我有這樣一家大健康行業(yè)的客戶，當(dāng)時是為他們公司輔導(dǎo)做績效管理體系的落地，前期我們在調(diào)研中就發(fā)現(xiàn)他們在績效考核方面存在的一個問題。首先這家企業(yè)他工作層級的架構(gòu)還是比較健全的，從區(qū)域經(jīng)理到門店經(jīng)理以及店員，他們這三個層級是比較健全的。這三個層級的崗位，他們從月度到年度的績效考核指標(biāo)，90%以上都聚焦到了銷售額和利潤率這兩個重要的考核指標(biāo)上。這樣說明什么呢？就說明區(qū)域經(jīng)理他把每年每月的目標(biāo)分解之后，就成了店長的目標(biāo)，店長把每年每月的目標(biāo)分解后，就形成了店員的工作的指標(biāo)。只要他們相應(yīng)完成的任務(wù)，店長和區(qū)域經(jīng)理的任務(wù)就完成了，不需要做其他的工作。只要達(dá)成這個績效目標(biāo)，績效薪酬就能夠拿到手，所以這家企業(yè)他在績效考核方面就存在了極大的問題。
我的觀點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)各層級的績效指標(biāo)一定要有差異性，要有各個崗位的真正價值的評估。店員、店長、區(qū)域經(jīng)理，各個崗位他的價值一定是不一樣的，他們在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值大小決定了我們對他績效考核指標(biāo)的設(shè)計方向。比如店員考核營業(yè)額，這個指標(biāo)是沒有毛病的，我們要看他的銷售能力。對于店長，你除了營業(yè)額的指標(biāo)之外，你還要考核他業(yè)績指標(biāo)的增減幅度環(huán)比和同比，考核他們的利潤變化比例*不是單純的營業(yè)額的指標(biāo)。對于區(qū)域經(jīng)理，你更要關(guān)注宏觀的一些管理能力，比如說在他所管轄的這個區(qū)域內(nèi)，新店面的開拓，老店的維護(hù)，客戶滿意度的提升，對區(qū)域未來的長期規(guī)劃等等。從各門店的業(yè)績到客戶到員工的穩(wěn)定性，都需要他去關(guān)注。在績效指標(biāo)中具有相應(yīng)的目標(biāo)，績效管理中的績效考核，它就是一只指揮棒，目的不是為了考核，而是通過我們的指揮棒來指導(dǎo)員工，讓員工關(guān)注對企業(yè)戰(zhàn)略落地有價值的點(diǎn)，同時通過績效來激勵我們員工的能動性。
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