對于一個組織而言，搞清楚為什么要做績效考核比知道如何做績效考核要重要得多。 人類社會從來就沒有停止過競爭，既然有競爭，就一定存在“績效考核”，達到一個國家，如果國家不夠好，不夠強大，就會被其它的國家所“欺負”，所“剝奪”；所以國與國之間的考核，是通過競爭，以民族利益為旗幟，過利益的掠奪為目的，以經(jīng)濟，政治和軍事為手段，來對“國家”進行考核，“績效”差的，自然只能獲得少的利益；績效好的，可以得到多的利益。小到個人，我們從來到這個世界就被“考核“，被評估；只是，有些考核和評估只是為了讓我們找到自身不足，以便有機會更好的發(fā)展---主要體現(xiàn)在來自親人，朋友和社會的關(guān)愛；有些評估，則是完全為了競爭---考試不好不能進好的學(xué)校，被別人比下去，就失去好的工作機會，等等。然而，我們大家都接受這種考核和評估，是因為，以”競爭”為目的，同時輔以人類整體進步為基本任性出發(fā)點的考核是可以促使我們更好的發(fā)展，雖然它們實實在在產(chǎn)生了不公平，社會的動亂，有時也會阻礙我們的進步；但是它們的正面作用要遠遠大于其負面作用。
作為組織的公司，在進行員工績效考核的之前，我們首先必須明白公司存在的價值及其一直運作的目的，以及作為公司的員工，在組織的日常運作中，他們又在起著什么作用，他們什么樣的行為可以幫助組織實現(xiàn)目的，他們什么樣的行為對組織的目標實現(xiàn)起著相反的作用。其次，我們必須明白，在實現(xiàn)組織目標的時候，員工實現(xiàn)了他個人的什么目標；員工的個人目標與公司的組織目標一致嗎？如果不一致，又怎么辦？
總的來說我組織所做的績效評估與考核的更本目的在于：
1、對公司的運營效果和效率進行評價，以確認公司目標的達成狀況，并找到差距與改善的方向。
2、找出組織的員工什么樣的行為，對實現(xiàn)公司目標有利；及什么樣的行為對公司的目標實現(xiàn)不利；并通過評價和分析，制定出鼓勵有利行為，抑制不利行為的公司制度。
3、客觀的評價取代主管的印象，正是科學(xué)管理的要求。
該如何來科學(xué)的制定員工績效考核制度，實施員工績效考核，使績效考核真正達到促進
員工來實現(xiàn)組織目標及建立員工追求卓越的品質(zhì)？下面結(jié)合我以先公司的管理實際情況及相關(guān)的人力資源管理的理論知識來進行全面的闡述（只以盈利型公司組織為例）。
首先，必須先達成兩個明確：
1、必須明確公司目標和員工個人目標。
對于公司目標，我們?nèi)绾蝸碇贫?？對于一個企業(yè)型組織來講，我們首先要實現(xiàn)其經(jīng)
濟目標，即為客戶創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利潤和可持續(xù)發(fā)展機會，為員工創(chuàng)造更高的福利。具體到公司的具體目標來看，我們首先要設(shè)定關(guān)乎公司的市場，業(yè)務(wù)，技術(shù)和開發(fā)，生產(chǎn)，品質(zhì)，物流，人事，系統(tǒng)等方面的（我們公司是設(shè)定10個方面的指標，設(shè)定了54項指標）。在在設(shè)定指標值時，需要考慮三個方面的輸入：公司去年的目標達成狀況，公司中長期計劃所給定的相關(guān)目標，競爭標桿（Benchmark），既要做到所給的指標具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮到員工通過一定的努力是可以完成。同時，在考慮公司的目標的時候，我們要以設(shè)定KPI目標一樣的方式，按照SMART原則，給出目標，目標值，目標計算公司，目標考核周期，目標來自公司的那個功能或幾個功能（按照功能構(gòu)面來分）。
對于個人目標，我們首先必須按照組織結(jié)構(gòu)和功能劃分所識別的公司崗位，識別出每位員工所應(yīng)該和必須完成的行為是什么和不是什么（這就是通常意義上所說的Job description & Job specification）， 然后根據(jù)共組內(nèi)容來制定工作目標，然后結(jié)合公司目標按照部門功能，員工功能展開的目標來綜合形成個人目標。在這個過程中，我們需要注意兩方面的內(nèi)容：1，所有員工的個人目標必須涵蓋公司的整體目標；2，個人目標的數(shù)量和要求可以高于公司目標。對于個人目標的明確，僅僅做到這里，是不夠的，因為上述的過程，還沒有包含員工的個人發(fā)展目標。一般的做法是，在員工年度評估后，公司會給出一個正式的員工個人發(fā)展報告，然后將涉及到員工個人培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展方向的部門放入到公司人力資源管理目標和年度培訓(xùn)目標里（后面會有相關(guān)的詳細論述）。
其次，如何正確的對員工績效進行評估：
我們先必須明確定義員工績效考核的內(nèi)容和方法，考慮到公司長期發(fā)展的需要以及員工的表現(xiàn)是沒辦法完全進行量化計算的，建議對員工進行績效評估時，進行一分為三的處理：
1、可以量化的KPI指標，從員工個人目標中抽取重要（與公司目標達成和安全不直接相關(guān)，但是與該崗位的工作完成非常相關(guān)）的和關(guān)鍵的指標（與公司目標達成直接相關(guān)的指標和安全方面的指標）作為KPI指標來考核員工的工作績效，按照計算公司，收集數(shù)據(jù)進行計算，統(tǒng)計匯總，發(fā)布。如果員工想了解，需要發(fā)布被考核本人。并且建議針對一般的員工，KPI指標占60%的比重
2、員工的能力和資歷，主要表現(xiàn)在沒法用數(shù)據(jù)進行評估的部分，比如，有效的溝通能力，團隊精神，技術(shù)判斷力，遇見能力等。這部分，應(yīng)該由員工主管來直接評定，但是公司層面需要定義評價等級（我們公司定義為五級—杰出的，優(yōu)秀的，好的，合格的，不合格的，并給分值5-1），此項指標占25%的比重
3、 顧客滿意度（一般的員工主要是指內(nèi)部客戶滿意度，即別的同事的評價），包括與他人和合作，是否愿意幫助其它同事，與別人溝通有無障礙，同事關(guān)系等。此項即可采用各部分互相評價（適用于部門主管及以上級別的管理者），也可由老板直接評價（適用于直接員工）。要注意的是，如果由老板直接評價，老板需要及時的記錄其它部門的員工的反應(yīng)，并及時與被評價者溝通形成正式的記錄來作為評估的輸入。此項指標占15%的比重。
通過上述現(xiàn)象的評價指標，我們可以看到，如果一個員工的工作績效很好，他至少是在“好的”水平，可以給一個中等的評估；如果他的能力由得到了老板的認可，員工可以達到“優(yōu)秀”的水平，再在顧客滿意度上得到其它部門或老板的認可，那就是優(yōu)秀的水平了。采用這樣的評價方式，我們避免了兩種誤區(qū)---單純依據(jù)工作績效來定好壞而導(dǎo)致的員工短期行為（尤其是針對公司的高管），有避免了只高主管印象來評估的主觀主義。應(yīng)該是一個比較好的員工績效評估方法。
然后是如何切實執(zhí)行績效評估的過程：
相對而言，一般來說，具有一定規(guī)模的外資企業(yè)都已經(jīng)建立的員工績效評估的系統(tǒng)，已經(jīng)定義了比較科學(xué)的績效評估方法和采用系統(tǒng)來管理員工績效評估和發(fā)展計劃，為什么還有很多的外資企業(yè)，其員工的績效評估并沒有取得好的效果呢？以我在外資企業(yè)工作的經(jīng)驗來看，主要存在的績效評估執(zhí)行層面的問題有：
1、沒有按照年初制定的績效評估方法和頻次來對員工進行績效考核。因為，外資企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)一般為基本工作制度，平時沒有額外的工作獎金，只有在年終的時候才開始做績效考核，并按照績效的好壞發(fā)年終獎金，所以平時從不做正式考核，往往到年終了，才開始收集數(shù)據(jù)。其一是，會導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，其二，員工失去了一年可以改善的時間。
2、關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)，被考核部門進行統(tǒng)計和分析，缺失監(jiān)督的機制，往往成了自己來判斷自己的績效。
3、考核的詳細數(shù)據(jù)和結(jié)果不與被考核人員溝通，這種方式下的考核，與沒有數(shù)據(jù)的主觀印象考核沒有本質(zhì)的區(qū)別。
4、只重績效評估，不重個人工作總結(jié)及在評估的基礎(chǔ)上對員工進行的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。正如我們在前面所談到的員工績效考核的目的之一是為了找到什么樣的行為可以促使公司目標的實現(xiàn)，什么樣的目標起相反的作用。如果我們只針對行動的結(jié)果做了評價，而不會到行動本身，績效考核僅僅是達到了評價員工工作好壞的目的，失去了最根本的意義。所以，在績效評估后，要求員工制定的個人發(fā)展計劃及老板與員工一起來討論員工的發(fā)展計劃，在整個人力資源管理上（包含了用人，育人和留人的三大功能）是非常重要的一環(huán)。如何來制定員工的年度發(fā)展計劃？我們可以從部門年度計劃和公司年度培訓(xùn)計劃著手，這兩者就是員工職業(yè)發(fā)展計劃的重要輸出！
5、沒有與員工績效評估相適應(yīng)的員工激勵制度。也就是所只有評估，沒有把評估當(dāng)作工資獎金的輸入，在員工看來，已經(jīng)失去了原始的動力。公司在設(shè)計薪酬制度時，需要考慮員工績效獎金的部分，具體的做法有—-在基本工資外增加績效獎金，完全按照績效的好壞來發(fā)放；把公司的利潤的一定比例(我們公司是拿利潤的20%來作為公司的績效獎金的總額),然后，按照職位等級和每個員工的績效好壞的乘積來發(fā)放績效獎金。后一種制度，更體現(xiàn)員工目標與工人目標的一致性。并且，這種體現(xiàn)，在薪資上會有一個非常明顯的表現(xiàn)（因為獎金比基本工資要高得多）,其激勵作用是非常明顯的。
概言之：
員工績效管理包含了從公司目標到工人目標制定，到制定員工績效考核方法，到員工績效考核的實施，員工個人職業(yè)發(fā)展，到員工激勵，它是人力資源管理除選人以外的貫穿其它相關(guān)環(huán)節(jié)的重要線索。一個公司的人力資源管理怎么樣，完全可以從員工績效管理上得到深刻的反應(yīng)。在此過程中，公司管理者和人事部門必須扔掉“員工績效管理就是考核員工”的思想，其本質(zhì)含義是通過員工績效管理來整合公司目標和員工個人目標為公司目標，識別公司價值實現(xiàn)的真實過程，通過員工與公司一起對個人工作表現(xiàn)及公司整體表現(xiàn)的評價，找到改善的機會，實現(xiàn)持續(xù)改進和不斷進步的一個過程。在此過程中，體現(xiàn)了人力資源管理用人，育人，激勵人和留人的功能。
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