我們都知道績效考核的目的，就是能夠幫助組織有效的達(dá)成目標(biāo)。但有的人會問說，我們的組織暫時(shí)性的目標(biāo)缺失，或者說目標(biāo)經(jīng)常的變化到底該怎么辦？其實(shí)我們的績效考核已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)全新的時(shí)代，就是敏捷性績效。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績效是伴隨著工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和成熟一同起來的，已經(jīng)經(jīng)歷了百年的時(shí)間。所以傳統(tǒng)的績效考核是在一個(gè)相對成熟穩(wěn)定、高度流程化和分工精細(xì)化的狀態(tài)下實(shí)施和進(jìn)行的。但是現(xiàn)如今這種敏捷型的績效是基于整個(gè)外部市場的需求的異變模糊和復(fù)雜性。而且企業(yè)的技術(shù)也在不斷的成熟的過程當(dāng)中。所以導(dǎo)致我們的目標(biāo)多變不確定，我們可以把需求和技術(shù)做一個(gè)二維四象限。從左到右是需求的模糊，到需求的明確。而從上至下是技術(shù)的成熟到技術(shù)的新穎。我們看只有技術(shù)成熟和需求明確的這個(gè)區(qū)域。我們的績效要求一般是一次做對，而其他的三個(gè)區(qū)域都是在不斷的試錯(cuò)，不斷的反饋來去調(diào)整我們的目標(biāo)。關(guān)于績效的多變或者說績效的暫時(shí)性的缺失，我們在考核當(dāng)中到底考核什么，應(yīng)該如何破局呢？其實(shí)方法很多。我們今天分享一個(gè)叫做提高軟技能的考核。我們舉一個(gè)例子，小明在一個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)里面擔(dān)任程序員，他的知識面很廣，思維很活躍。經(jīng)常在討論的時(shí)候能夠拋出一些想法，或者說在大家都陷入這種思維定式的時(shí)候，能夠提供一個(gè)與眾不同的視角。他的想法未必直接就是一個(gè)成熟的方案，但是總是能夠給團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的其他人一些很好的啟發(fā)，進(jìn)而討論出一些不錯(cuò)的解決方案。我們需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，小明在這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，他的技術(shù)水平屬于中等偏下，開發(fā)的速度和質(zhì)量也并不是特別的突出。偶爾還需要經(jīng)驗(yàn)更豐富的同事幫助下才能夠去完成整個(gè)的任務(wù)。類似于小明這樣的員工，我相信在每個(gè)IT團(tuán)隊(duì)里面都可以看得到。在普通的績效考核體系下，管理人員一般都會認(rèn)為這類員工能力一般。但是有一些特點(diǎn)，對項(xiàng)目能帶來一點(diǎn)幫助。但是他們在績效考核的打分系統(tǒng)里面，普遍不會得到高分的。因?yàn)楣芾砣藛T會給他們的認(rèn)定，是希望他們能夠提高技術(shù)水平，對吧？承擔(dān)更多的責(zé)任，甚至說產(chǎn)出更多的業(yè)績。小明這樣的員工真的就價(jià)值這么低嗎？如果我們把小明這樣的員工從團(tuán)隊(duì)當(dāng)中剔除掉，那我們就會收獲一個(gè)傳統(tǒng)的IT團(tuán)隊(duì)。怎么講呢？擅長編碼，但不擅長溝通，處理關(guān)系，甚至是高效的產(chǎn)出一些客戶所不認(rèn)可的產(chǎn)品。我們看到小明在這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，他的信息的收集能力，包括決策能力，甚至應(yīng)變能力，會讓團(tuán)隊(duì)有一個(gè)新的方向。甚至來講方向是正確的。這樣的情況下完全可以事半功倍
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