長期以來，在對品牌認(rèn)識的問題上，很多工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的管理者都存在很多的誤區(qū)。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的決策，如果管理者都不能形成正確的品牌認(rèn)知，品牌戰(zhàn)略就更無從談起，所以實施品牌戰(zhàn)略的起點就是管理者自己首先要走出品牌的誤區(qū)。
誤區(qū)之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象，就是做廣告
有很多企業(yè)把品牌戰(zhàn)略和企業(yè)形象識別、廣告混為一談，認(rèn)為在高新技術(shù)園區(qū)起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業(yè)實力，找策劃公司做一套CIS(企業(yè)形象識別系統(tǒng))，設(shè)計幾套精美的宣傳冊，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業(yè)媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會就能打造出品牌。我們將在這種思想指導(dǎo)下的企業(yè)打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“VI手冊化”品牌“獎狀化”。“三化”品牌是真正的品牌嗎?
建立企業(yè)形象識別體系，進行必要的廣告宣傳確實是打造品牌時非常重要的一個步驟，但*不能認(rèn)為僅僅靠企業(yè)形象識別體系和廣告宣傳就能催生出強勢品牌。企業(yè)形象識別只是品牌的一種外在表象，而廣告只能提高企業(yè)的知名度，卻無法形成品牌美譽度和品牌忠誠度。
差異化是品牌的本質(zhì)特征。企業(yè)塑造品牌的目的是使自己同其他品牌區(qū)別開來，在客戶的頭腦中樹立獨特的定位、形象和價值，如果不去考慮定位與價值這些真正代表品牌內(nèi)涵的東西，而僅僅從企業(yè)形象的角度包裝和宣傳出來的品牌，就好比在流水線上生產(chǎn)出來的花瓶，雖然美麗，但千篇一律，而且非常容易被別人模仿和復(fù)制，能夠被別人輕易模仿和復(fù)制的東西是不能構(gòu)成品牌要素的。品牌應(yīng)該是獨一無二的，獨特的品牌內(nèi)涵和品牌承諾才是塑造強勢品牌時最為關(guān)鍵的因素。“三化”品牌對企業(yè)而言不是治病良藥而是致命毒藥，它會使企業(yè)因過分迷戀于一種品牌假象而最終失去塑造真實品牌的良機。
誤區(qū)之二：做品牌就是做銷量，市場占有率第一的企業(yè)自然也就是強勢品牌
在給企業(yè)做咨詢的時候，我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)的管理者都持有一種觀點：我們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，擁有多項技術(shù)專利，市場占有率又在行業(yè)內(nèi)名列前茅，又是國家免檢產(chǎn)品，省市*產(chǎn)品，我們已經(jīng)是一個強勢品牌了。
事實真的如此嗎?
市場占有率、專利技術(shù)、國家免檢這些概念代表的是一種企業(yè)短期競爭力指標(biāo)，而擁有強勢品牌則意味著企業(yè)擁有長期的競爭力和在未來十年或二十年內(nèi)依靠品牌就能實現(xiàn)持續(xù)盈利的能力，代表的是能夠保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力。一個強勢品牌代表的是一種價值觀、一種信念、一種定位，它能脫離開資本實體而獨立存在。耐克在全球沒有一家工廠，但卻是全球體育服裝業(yè)的霸主;可口可樂總裁敢說即使一場大火把可口可樂的工廠全都燒光，第二天銀行就會爭著來貸款。我們能做到嗎?
同時，市場占有率、專利技術(shù)、國家免檢這些概念所帶來的收益是附加于產(chǎn)品之上的，即必須是實現(xiàn)了產(chǎn)品銷售，才能實現(xiàn)利潤。而一個強勢品牌除了能夠產(chǎn)出附加于產(chǎn)品之上的利潤之外，更能通過品牌價值的不斷提升來提高公司的股票市值和無形資產(chǎn)價值，說的直白一些就是強勢品牌能夠靠投資者對品牌未來盈利的預(yù)期在資本市場上另外再掙一份兒錢。
以韓國三星為例：2003年時的品牌價值為108億美元，而到2005年時就變成了150億美元，2年間無形資產(chǎn)增加42億美元，這些錢雖然不是現(xiàn)金，但卻能在未來的企業(yè)并購、新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品溢價、融資、股票市值等多個方面的到與實物資產(chǎn)等同的收益。Interbrand首席執(zhí)行官耶斯?弗蘭普頓(Jez Frampton)就曾經(jīng)說過：“對三星來說，品牌價值一直是非常重要的戰(zhàn)略工具”。
可以說，以市場占有率作為衡量品牌價值的一項指標(biāo)并沒有錯，而認(rèn)為市場占有率就等同于品牌則大錯而特錯了。
誤區(qū)之三：*就是品牌，商標(biāo)就是品牌
“*”是在我國特定的市場環(huán)境下產(chǎn)生的特定名詞，按字面理解其含義應(yīng)該是“知名品牌”。把“*”和品牌相混淆，在本土企業(yè)的管理者中間并不少見。這種概念上的錯誤往往使人產(chǎn)生一種誤解：只要客戶都知道我們企業(yè)的名號了，我們就是強勢品牌了。在這種誤解的引導(dǎo)下，企業(yè)往往把精力放在廣告宣傳上，而忽略了培育品牌的內(nèi)涵。
廣告能帶來知名度，但卻帶不來客戶的美譽度和忠誠度。知名度僅僅是品牌塑造中的要素之一，知名度只要肯花錢就容易得到，靠花錢就能輕易的到的東西往往不具備差異性，而差異性是品牌必備的要素之一，單純依靠廣告塑造品牌的觀念是錯誤的。
工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，客戶主要關(guān)注的是產(chǎn)品能否為它創(chuàng)造價值，能給它帶來多少利潤。在參與招投標(biāo)的過程中，高知名度的*產(chǎn)品的確能夠給企業(yè)增加很多優(yōu)勢，但當(dāng)大家都很有知名度時，就又站在同一條起跑線上了，這時候較量的東西才是品牌最核心的東西：品牌定位、品牌個性和品牌價值。
另外一種觀點就是：商標(biāo)就是品牌
商標(biāo)是一個法律范疇的概念而品牌則是營銷范疇的概念，品牌中包含著商標(biāo)，商標(biāo)是品牌識別系統(tǒng)的組成部分。中華人民共和國商標(biāo)法(2001年修訂)對商標(biāo)的定義是：能將自己的商品(含服務(wù))與他人的商品(含服務(wù))區(qū)別開的可視性標(biāo)志(包括文字、圖形、字母、數(shù)字、三維標(biāo)志和顏色組合，以及上述要素的組合)。
商標(biāo)是一種知識產(chǎn)權(quán)，知名度較高的企業(yè)的商標(biāo)也是如此，它的擁有者是企業(yè)，它是有形的;而品牌則是產(chǎn)品或服務(wù)在客戶頭腦中形成的一種烙印，它屬于客戶，它是無形的。當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不能令客戶滿意時，客戶可以輕易的從頭腦中把這個品牌刪除掉。
誤區(qū)之四：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢
和身邊的一些企業(yè)家談到品牌戰(zhàn)略的問題時，有些中小企業(yè)的老板說：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢，我們現(xiàn)階段可沒有這個實力，還是等等再說吧。這種觀點的產(chǎn)生源于很多中小企業(yè)管理者對品牌認(rèn)知仍然存在誤區(qū)。
的確，無論是三星還是英特爾，為了提升品牌都先后投入了幾十億美元，這決不是中小企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的起的。
但也并不是所有的品牌都是靠錢堆出來的，錢是打造品牌的充分條件但不是必要條件，做品牌也決不是大企業(yè)的專利。任何品牌的發(fā)展都會經(jīng)歷由弱變強的過程，品牌決不是一僦而就的。品牌戰(zhàn)略其實是企業(yè)管理者的一種心態(tài)和一種觀念：一種以客戶為中心的觀念，一種不斷提升客戶價值的觀念，一種定位與聚焦的觀念，一種差異化的觀念，一種一致性傳播的觀念。企業(yè)形象的提升是非?？斓?，但觀念的滲透卻是非常緩慢的，品牌傳播需要由內(nèi)向外，它要求企業(yè)必須首先使每個員工都深刻領(lǐng)悟品牌的內(nèi)涵并高度認(rèn)同，然后才是讓每個員工把這種內(nèi)涵(價值、定位、個性)帶給客戶。
很多成功品牌的經(jīng)驗證明，當(dāng)企業(yè)樹立了正確的品牌觀并把這種品牌觀帶給每一個員工的時候，品牌戰(zhàn)略實際上已經(jīng)啟動。雖然在剛開始的時候企業(yè)沒有多少錢用于宣傳，但基礎(chǔ)的工作做好了，一旦時機成熟了，強勢品牌的產(chǎn)生只是一瞬間的事情。
下面讓我們看一看臺灣知名IT廠商宏碁電腦(Acer)的故事。宏碁電腦(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC廠商。2007年初，英國品牌顧問公司BrandFinance發(fā)表全球*價值品牌報告，向業(yè)界公布了全球250個*價值的品牌，宏碁(Acer)品牌名列第229名，是臺灣*入榜的公司。同時，該報告還顯示，宏碁品牌價值占企業(yè)資產(chǎn)的71%，品牌對企業(yè)資產(chǎn)貢獻比重之高，位列全球第三。
早在宏碁電腦(Acer)成功之前的1981年，創(chuàng)始人施振榮就樹立了品牌觀念。它們經(jīng)歷了從白手起家到為歐美品牌代工，再從堅持代工的同時自創(chuàng)品牌到品牌與代工分離的艱辛歷程，是臺灣IT產(chǎn)業(yè)中*代表性的品牌案例。
他們不但設(shè)計了品牌識別，進行了品牌定位，而且還努力通過各種渠道傳播品牌。創(chuàng)業(yè)初期，宏碁并沒有錢做廣告，所以在1995年以前，宏碁在品牌傳播策略上采取的是“窮人營銷法”(Poorman Marketing)：盡量不打洗腦式的廣告，奉行“長期經(jīng)營”概念，首先是堅持塑造定位，其次才是追求知名度;用不斷翻新的新聞事件傳播一致性的品牌核心價值理念;利用頻繁的新聞媒體曝光來獲取得廣告效益。例如，1986年，宏碁設(shè)立了龍騰科技論文第一屆獎;1987年，在高雄首創(chuàng)“千臺電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作;此外，還曾多次舉辦國際電腦圍棋賽，學(xué)生電腦夏令營、關(guān)系企業(yè)經(jīng)營策略研討會等活動。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推廣方面加大了投入，以短短7年時間躋身世界品牌500強。
沒有一夜成名的強勢品牌。品牌創(chuàng)建之路是艱辛而漫長的，韓國三星用了30年時間才躋身全球品牌榜，花費幾十年時間和幾代人的心血打造一個品牌是很平常的事。品牌成長是一個由量變到質(zhì)變的過程，早一天樹立起品牌觀念，就能早一天實現(xiàn)品牌的夢想。時間不等人，期冀等強大以后再開始做品牌的企業(yè)將最終失去發(fā)展的良機。
所以，已經(jīng)解決了生存問題的中小企業(yè)來應(yīng)盡早地開始謀劃品牌戰(zhàn)略，在品牌價值、品牌定位、品牌個性等方面找準(zhǔn)方向，但切莫好高騖遠(yuǎn)，急功近利，而應(yīng)該首先在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的品牌觀，然后再根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)狀按部就班的實施品牌戰(zhàn)略。
同時，品牌不是無根之木，也非空中樓閣，中小企業(yè)應(yīng)該先打好基礎(chǔ)，再樹立形象。如果在產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)管理和營銷方面還欠缺的話，就應(yīng)該首先對這些方面進行改進。這種改進也是塑造品牌過程中不可或缺的一環(huán)。
誤區(qū)之五：只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就可以慢慢的形成品牌
產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產(chǎn)品質(zhì)量過硬并不能造就強勢品牌。因為強勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強勢品牌是獨一無二和不可復(fù)制的，而質(zhì)量卻是可以復(fù)制的。
之所以說質(zhì)量是可以復(fù)制的，是因為任何一個企業(yè)都可以通過改進設(shè)備、引進先進技術(shù)和管理模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。盡管在一個行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量肯定會有所不同，客戶卻無法細(xì)致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產(chǎn)品都是國家免檢，也都是同等規(guī)模的企業(yè)生產(chǎn)的，采用的都是*的技術(shù)，口碑也都不錯，那么客戶就會認(rèn)為這幾個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是相差無幾的。在鋼鐵行業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯：對于一個建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業(yè)生產(chǎn)的建筑用鋼材都能滿足他們對質(zhì)量的要求，他們就會認(rèn)為這些廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不分伯仲，用誰家的都可以。
可以復(fù)制的東西是不值錢的。既然質(zhì)量是可以復(fù)制的，那么僅僅依靠質(zhì)量帶來的產(chǎn)品溢價就是不穩(wěn)定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質(zhì)量和價格之間的趕超就如同“長江后浪推前浪”般的永無休止。
品牌則完全不同：一個強勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內(nèi)涵和獨特價值定位是無法被復(fù)制的，所以品牌帶來的溢價是穩(wěn)定的、持久的和可靠的。
一個過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會逞一時之強，但卻遲早會被那些強勢品牌所超越。
上世紀(jì)90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾經(jīng)和索尼、松下并駕齊驅(qū)的日本電子產(chǎn)品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發(fā)展自主品牌而開始實施“OEM戰(zhàn)略(貼牌生產(chǎn))”利用當(dāng)時日本在制造業(yè)方面的優(yōu)勢，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一策略的實施為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球*的數(shù)碼相機OEM廠商，產(chǎn)量高達全球的30%;三洋還為索尼、柯達等多家數(shù)碼相機品牌廠商代工，它同時也是全球*的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產(chǎn)手機電池;
在2000年以后的幾年間正是日本經(jīng)濟衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競爭對手。
代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和技術(shù)創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。2002年以后的短短幾年時間里，三洋在液晶投影儀、半導(dǎo)體、等離子電視、手機等多個領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產(chǎn)品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機會都沒有，三洋的產(chǎn)品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，三洋品牌也由此淪為三流品牌。
人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導(dǎo)體工廠所在地日本東京東北部約260公里處的新瀉市(Ojiya)發(fā)生的里氏6.8級地震，導(dǎo)致三洋的半導(dǎo)體工廠全面癱瘓。這次天災(zāi)使三洋蒙受的損失高達6.9億美元，三洋由此元氣大傷。此后的三個財務(wù)核算年度里(2004-2006年)，三洋連續(xù)虧損，總虧損額高達4400億日元(約合37億美元)。連續(xù)三年的虧損和2006年手機電池大規(guī)模召回、2007年洗衣機大規(guī)模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機。
三洋的案例告訴我們：不關(guān)注質(zhì)量是不行的，僅僅關(guān)注質(zhì)量，埋頭給別人代工也是不行的。質(zhì)量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業(yè)長久競爭力的核心所在。
一個強勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認(rèn)知做出的戰(zhàn)略決策所付出的代價是極其昂貴的。
人類對于品牌的認(rèn)識和研究已經(jīng)有上百年的歷史，戰(zhàn)略品牌管理早已經(jīng)成為一門日趨成熟的科學(xué)。企業(yè)的決策者只有以科學(xué)的態(tài)度和科學(xué)的發(fā)展觀去認(rèn)識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實則可怕的品牌認(rèn)知誤區(qū);才能以高瞻遠(yuǎn)矚的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)早日走向創(chuàng)建強勢品牌的坦途。
讓企業(yè)決策者率先走出品牌認(rèn)知的誤區(qū)才是品牌戰(zhàn)略的真正起點!
案例分析如何形成自己的核心競爭力，從而超越競爭對手
某家生產(chǎn)機柜的企業(yè)，從90年代創(chuàng)業(yè)至今，從代理商到小作坊式的獨立運作，歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，至今已經(jīng)發(fā)展成了具有一定規(guī)模的現(xiàn)代化的工廠，員工300人，年營業(yè)額近億元了，在行業(yè)雖然算不上領(lǐng)頭企業(yè)，但是也是很多企業(yè)爭先模仿的對象，很多企業(yè)對此企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)注，新的產(chǎn)品和新的銷售模式和特點一旦生產(chǎn)出來就能很快被模仿，該公司老總非常困惑，不知道該怎么辦，該怎么樣形成此企業(yè)的特色氣質(zhì)，形成自己的核心競爭力，讓競爭對手甚至追隨者永遠(yuǎn)無法模仿。
經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)以下的重要關(guān)鍵點：
1、該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量在業(yè)內(nèi)口碑不錯，但是銷量近年來一直沒有突破
2、公司老總覺得CIS是關(guān)鍵，所以曾做過一系列的企業(yè)形象識別系統(tǒng)，沒有效果，因此發(fā)現(xiàn)，品牌是虛無縹緲的，沒有效果。
3、產(chǎn)品價格有很大優(yōu)勢，但是如果賣出高價錢，突破發(fā)展瓶頸卻是一個遙遠(yuǎn)的夢
4、我們的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量和不錯的服務(wù)怎么樣向客戶表達呢，似乎我們自己也講不清楚，我們說質(zhì)量和產(chǎn)品，競爭對手也說，那么，我們該怎么辦?怎么有效傳遞我們的價值和優(yōu)勢?
IMSC研究中心經(jīng)過分析，得出以下的解決方案：
1、該企業(yè)的重大錯誤就在于犯了我們以上提到的第一點：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象，就是做廣告，其實不是，CIS只是打造品牌的關(guān)鍵一步，卻不是全部。這個就是典型的品牌“VI手冊化”;
2、為什么提到我們，給客戶的印象確不深刻，我們的特點在哪里，如果用一句話概括是很什么?質(zhì)量嗎?沒錯，質(zhì)量肯定是要過硬，但是現(xiàn)在大家都可以提質(zhì)量，質(zhì)量是最基本的，那么請問我們的差異化在哪里?因此，我們需要提煉企業(yè)的核心價值，找出我們區(qū)別于競爭對手的差異化的東西，這就是品牌定位，形成自己獨特點，尋找市場的空白點;
3、想不被模仿，我們的出路是什么?那就是塑造自己的品牌，品牌是獨一的，永遠(yuǎn)無法被模仿，如果被模仿，那么他們就是冒牌的。因此塑造品牌是企業(yè)真正形成自己核心競爭力的關(guān)鍵點。
4、長期以來此企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的重要原因在于：重視產(chǎn)品質(zhì)量，他們用質(zhì)量贏得了市場，贏得了客戶，但是質(zhì)量過硬卻不能慢慢形成品牌，大家對于我們的認(rèn)識就是：質(zhì)量好像還可以啊，但是卻不是非常清晰，這就是關(guān)鍵點，過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會逞一時之強，但卻遲早會被那些強勢品牌所超越，要想立市場于不敗之地，那就是塑造強勢品牌。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/111030.html
