在銷售管理實踐當(dāng)中，選拔銷售主管的首要條件就是銷售績效好，在這里我們需要強調(diào)的是，績效好是重要的條件，單非*條件。如果你認(rèn)為只要銷售業(yè)績好就可以當(dāng)好銷售主管，那就可能犯重大的錯。這是因為做銷售人員和做銷售主管的所需要的能力差異是很大的，銷售管理與銷售技能是完全不同的技能。在很多業(yè)務(wù)中前者是個體的單*匹馬與客戶互動的工作能力，屬于單兵作戰(zhàn)能力；而銷售主管所需要的能力是管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力的集合。當(dāng)然也有一些B2B的業(yè)務(wù)中，銷售人員也是需要整合資源，項目指導(dǎo)的能力，總之這與帶領(lǐng)一個團隊實現(xiàn)銷售目標(biāo)需要的能力是有差異的。
我們就知道在很多公司曾經(jīng)是優(yōu)秀的銷售人員提拔起來擔(dān)任銷售經(jīng)理，順理成章的就應(yīng)該成為一名優(yōu)秀的銷售主管的夢想，并沒有如期地實現(xiàn)。那么問題到底出在什么地方呢？
第一、選拔一個人成為銷售主管的時候，一定要對這個人的領(lǐng)導(dǎo)能力進行有效的分析和評估，而不能簡單的去看一個人的個人銷售業(yè)績。很多公司在選拔人才有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程，確保選拔人才的嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅，讓合適的人去到何時的位置上。另外，即使是對業(yè)績的評價，也要看過去2-3年他的業(yè)績情況，而不是看簡單的短期業(yè)績發(fā)展，而搞突擊提拔。因為影響市場的因素很多，自然增長有時候會掩蓋一個人的能力和所做出的努力。
第二、之所以出現(xiàn)新提拔銷售人員沒有成為銷售經(jīng)理的另一個原因，就是因為公司沒有相應(yīng)的培訓(xùn)和教練指導(dǎo)機制。銷售人員走向銷售主管的位置，在這個新的崗位上，對他來講需要提升很多方面的能力，如果沒有一個支持體系，任其自生自滅，也會影響這個人的發(fā)展，這樣做的代價，就是犧牲掉了一位原本在在銷售人員崗位做的得心應(yīng)手的銷售高手，讓其在銷售主管的位置上以失敗而被迫離開團隊。
第三、對于大多比較出色銷售人員，都是以結(jié)果導(dǎo)向的行動派，他們走上主管的位置，如果沒有一套相應(yīng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)體系的建立，未必就能馬上成為一名優(yōu)秀的管理者。新提拔的銷售經(jīng)理需要培訓(xùn)和支持，以便完成從“千里馬”到“伯樂”的轉(zhuǎn)身，而在銷售管理實踐當(dāng)中，極有可能犯的錯誤，就是從過去的一個個體銷售人員變成一個大銷售員，跟他的下屬一起沖鋒陷陣，銷售人員對他也高度的依賴，仿佛團隊離開了他，銷售人員無法正常的開展工作，既把自己搞得身心俱疲，又不利于銷售人員能力的發(fā)展。因為他現(xiàn)在所做的事情就是一匹千里馬領(lǐng)了一匹普通的馬在一起跑，而不是幫助他的下屬都能成為“千里馬”。沒有及時的切換角色是他們失敗的重要原因。
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