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一家初創(chuàng)科技公司為提高產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)效率推行深度工作模式，通過設(shè)定明確目標(biāo)，員工可長時(shí)間集中注意力，減少外界干擾，專注核心任務(wù)解決。經(jīng)過實(shí)踐，公司在產(chǎn)品研發(fā)速度、創(chuàng)新性和用戶滿意度方面顯著提升。 優(yōu)化建議如下： 一、明確目標(biāo)。為
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很清楚，但結(jié)果卻不理想。每個(gè)小團(tuán)隊(duì)或個(gè)人對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的理解和自己這個(gè)環(huán)節(jié)要做的事總是踩不到點(diǎn)上。關(guān)鍵是保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)這個(gè)大目標(biāo)和小目標(biāo)的一致，如何才能一致呢？團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和崗位目標(biāo)如何保持一致？如何解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和崗位目標(biāo)不統(tǒng)一的問題？團(tuán)隊(duì)目
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，就是績效反饋以及運(yùn)用。那么在這個(gè)環(huán)節(jié)里面，我們應(yīng)該做些什么事情呢？這個(gè)環(huán)節(jié)的工作其實(shí)是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個(gè)環(huán)節(jié)，最終就是把績效的成績和績效獎(jiǎng)金來掛鉤。大家可以去根據(jù)這個(gè)成績?nèi)?/p>
連鎖便利店企業(yè)如果想發(fā)展好的話，一定要把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)變成自己和加盟店、合作伙伴、合作工廠，共同的目標(biāo)的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)的可能性才會(huì)更大。連鎖便利店的品牌本部，如果想要完成自己的業(yè)績，因?yàn)槲覀兪瞧髽I(yè)，完成業(yè)績，完成利潤，完成預(yù)算是非常正常的。但是
員工的目標(biāo)到底應(yīng)該是自己定還是公司定，首先要看一下這個(gè)目標(biāo)是屬于員工的個(gè)人目標(biāo)，還是他崗位的工作目標(biāo)，如果是員工的個(gè)人目標(biāo)，比如成長目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)，收入目標(biāo)，那建議可以由員工自己來定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵(lì)和建議。但如果是他
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目標(biāo)的制定，他會(huì)不會(huì)影響到目標(biāo)啊，這個(gè)他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標(biāo)，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個(gè)目標(biāo)制定出來之后，也一定會(huì)對他產(chǎn)生影響。這個(gè)時(shí)候你就看兩者哪個(gè)影響
年度工作計(jì)劃要怎么做？這個(gè)問題問的非常的重要，每一個(gè)管理者都需要有他的一個(gè)年度工作的計(jì)劃，如果做好年度工作計(jì)劃，就能夠有目的的進(jìn)行，那么要怎么樣才能夠做好年度工作計(jì)劃？以下幾點(diǎn)： 第一個(gè)方面，要設(shè)立目標(biāo)。在制定計(jì)劃的之前，要明確自己的
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解，這個(gè)是非常重要的一個(gè)工作，有三個(gè)節(jié)點(diǎn)要做。 第一個(gè)點(diǎn)，把目標(biāo)從長期先分解到短期。 第二個(gè)點(diǎn)，把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績，拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
工作目標(biāo)設(shè)置的好不好？合不合理？可以通過smart原則進(jìn)行判斷，什么是smart原則？它的五個(gè)字母分別代表了五層含義。 第一個(gè)字母s，代表的是明確性。也就是設(shè)置的目標(biāo)一定是要明確具體的，換一個(gè)說法，就是這個(gè)目標(biāo)一定是不能再分解的。舉個(gè)
目標(biāo)不明確，就是在傻練，有目標(biāo)就會(huì)有方向，有方向團(tuán)隊(duì)才會(huì)齊心協(xié)力。完美日記，他每一年的營銷費(fèi)用高達(dá)幾十個(gè)億，他的目標(biāo)就是想在歐美遍地的美妝市場里獲得一席之地。他更是請了周迅、劉昊然等超高知名度的明星去擴(kuò)大聲譽(yù)，為他代言，提高品牌的檔次。在產(chǎn)
目標(biāo)啊是可以跳起來摘桃子，但是不能跳起來摘星星。講一個(gè)我身邊一個(gè)朋友的故事啊，他之前呢在微軟做部門負(fù)責(zé)人，給自己定過一個(gè)目標(biāo)，認(rèn)識更多的人，增加影響力。但他很快考慮到多認(rèn)識人或者增加影響力，這樣的目標(biāo)是沒有辦法去衡量的，根本就無法實(shí)施，他需
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯，比如說過程跟結(jié)果相比，過程更重要，導(dǎo)致了工作完成了沒有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來啊，沒有結(jié)果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時(shí)候啊，帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)部門要做一場會(huì)銷活動(dòng)，做了非常精美的PPT調(diào)
彼得德魯克說，打理好手頭上最有前途的事情，最好的方法就是為企業(yè)制定好合適的短期目標(biāo)。這種目標(biāo)既是立足于企業(yè)目前所具有的資源，又能超成企業(yè)目前所取得的成就，指引著企業(yè)向一個(gè)恢弘的前景奮進(jìn)。已故網(wǎng)球名將亞瑟艾倫就是一個(gè)善于制定短期目標(biāo)的人。艾倫
在做目標(biāo)管理之前，首先要設(shè)立目標(biāo)，不設(shè)定目標(biāo)，那怎么做目標(biāo)管理，那這個(gè)目標(biāo)從何而來？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個(gè)億，那每一年要達(dá)到多少，到第五年要達(dá)到十個(gè)億，要做一個(gè)分解。 第一，比如五年之后達(dá)到十
你看為什么很多公司就定好目標(biāo)之后，但是員工并不感冒，也就是說沒有感覺。其實(shí)這里邊原因很簡單，就是公司要的目標(biāo)和員工想要的目標(biāo)不是一致的。員工覺得就是你在上邊自嗨，我還是該做家的的做我對對，到底什么叫一致？你們先回歸原點(diǎn)員工來工作，來上班掙錢
如何制定可行性計(jì)劃？很多人說計(jì)劃不如變化快，但我個(gè)人其實(shí)不太認(rèn)同這件事情。我認(rèn)為計(jì)劃制定下來就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，無論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結(jié)合自己的能力，去保證原有計(jì)劃的落地和執(zhí)行。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)一點(diǎn)狀況就來調(diào)整計(jì)劃，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致我們的所有
我給員工布置任務(wù)，但是他覺得這個(gè)任務(wù)太高了，完不成我該怎么辦呢？給員工布置任務(wù)，員工害怕完不成。或者是有各種的理由不接受。首先我們得要分析三個(gè)方向。他是信心不足。還是他能力不夠，還是他覺得責(zé)權(quán)利不匹配。如果是信心問題我們可以用先處理心情在處
企業(yè)成功是多維度價(jià)值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質(zhì)是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構(gòu)建好從戰(zhàn)略到績效目標(biāo)增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復(fù)盤都存在一定的預(yù)期差距，經(jīng)營績效結(jié)果不容樂觀。經(jīng)營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是
2024 年只剩三個(gè)月，年末沖刺前要做好四大市場分析。 一、分析公司年度銷售任務(wù)達(dá)成狀況，找出未達(dá)標(biāo)原因，明確年終任務(wù)差距及所需支持。 二、分析競爭對手促銷策略與銷售狀態(tài)，制定競爭策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動(dòng)，評估
公司如何制定目標(biāo)？公司如果要制定出科學(xué)的合理的目標(biāo)，有三個(gè)必不可少的原則。 第一個(gè)原則，公司的目標(biāo)應(yīng)該有哪些維度。四個(gè)維度。 第一個(gè)維度，財(cái)務(wù)目標(biāo)。就是銷售毛利率、利潤率、回款率、費(fèi)用率等這些相關(guān)指標(biāo)。 第二個(gè)維度，客戶目
領(lǐng)導(dǎo)瞎定目標(biāo)才導(dǎo)致員工辦事不利。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定了錯(cuò)誤的目標(biāo)，錯(cuò)誤的目標(biāo)設(shè)定是最容易導(dǎo)致員工擺爛、躺平和內(nèi)卷的。錯(cuò)誤的目標(biāo)有這么幾個(gè)特征，看我講的對不對。 一、就是目標(biāo)太虛，過于理論化和主觀，過于宏大和抽象，沒有經(jīng)過市場的調(diào)查，而是
管理者應(yīng)該如何去驗(yàn)證下屬目標(biāo)的合理性？其實(shí)就一個(gè)方法，一個(gè)字問?？梢酝ㄟ^提問的方式來去檢驗(yàn)員工對設(shè)定的目標(biāo)他到底想的清不清楚，他對自己目標(biāo)達(dá)成的路徑和方法是不是真的胸有成竹。很多時(shí)候問這個(gè)員工一定要記住，不是為了為難他，是為了通過提問的方式
管理者應(yīng)該如何向員工下放這個(gè)目標(biāo)？就是管理者在下放目標(biāo)的時(shí)候，有三點(diǎn)是一定要做對的。 第一個(gè)，會(huì)制定。崗位級別資源配置不同，目標(biāo)也應(yīng)該不一樣，這個(gè)是會(huì)制定。 第二個(gè)，會(huì)溝通。一定要讓員工對這個(gè)目標(biāo)有認(rèn)同感，而且要有信心，那就需要
在企業(yè)管理當(dāng)中為何要設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)的意義何在？沒有目標(biāo)就沒有方向，有了目標(biāo)才能夠衡量工作的成果，這樣也是沒錯(cuò)的，但更愿意稱其為設(shè)定目標(biāo)的目的。針對目標(biāo)的意義，更偏向的說法是目標(biāo)能夠幫助企業(yè)提升管理水平，目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)有效，當(dāng)然可以衡量企
馬上月底了，我們的團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)還差一大半，沒有完成，這該怎么辦？你們只要按照我接下來講的步驟去做到月底不僅可以完成業(yè)績目標(biāo)，甚至還可能超額完成。 1、核算剩余業(yè)績。比如說你有四個(gè)銷售，每人每個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)是8萬。截止今天，他完成了多少
為什么公司目標(biāo)總是無法完成？可以分析一下，主要會(huì)有以下四點(diǎn)的原因， 第一個(gè)，目標(biāo)不對。就是很多時(shí)候你以為目標(biāo)很清晰，但其實(shí)不一定，就很有可能在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候就出現(xiàn)了問題。 第二個(gè)，沒有跟蹤。就是沒有及時(shí)去跟蹤目標(biāo)，就目標(biāo)定完了之
某制造企業(yè)為追求高速增長盲目設(shè)定了過高的年度生產(chǎn)目標(biāo)，這一目標(biāo)忽略了供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、設(shè)備維護(hù)周期以及員工能力限制。導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下滑、交貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市場份額。 優(yōu)化建議如下： 一、全面評估。在設(shè)定目標(biāo)前綜合評估市場
適合鼓勵(lì)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過幾個(gè)朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
開會(huì)給員工定目標(biāo)，全場十幾人沒反應(yīng)，強(qiáng)制要求后員工極不情愿，以交作業(yè)心態(tài)工作拿不到好結(jié)果。不要說工作要求，要說工作支持。 一、比如定 50W 業(yè)績目標(biāo)，讓每個(gè)教練做銷售，如果強(qiáng)調(diào)必須做及做不到的后果，員工會(huì)抗拒溝通。 二、換種說
為什么自己安排的工作，下屬不能很好的完成？為什么制定的業(yè)績永遠(yuǎn)都達(dá)不到預(yù)期，造成這樣的結(jié)果，往往不是下屬的原因，而是你。因?yàn)槟阒恢乐贫繕?biāo)，卻不知道怎么把目標(biāo)拆解成任務(wù)，你不知道怎么樣去達(dá)成目標(biāo)。舉個(gè)例子，假如這個(gè)月定的目標(biāo)是600萬，當(dāng)