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<p>流程建設(shè)偏離，這兩點做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內(nèi)容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
在企業(yè)的經(jīng)營中常出現(xiàn)，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時候，好像誰都沒有責任，老板成了最后的責任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個部門的流程，都像一個一個的信息孤島，流程
對于咱們企業(yè)的管理者來說，一套科學完善的流程是企業(yè)高效運營的支點。當規(guī)模小的時候，我們對流程的依賴沒有那么大，訴求也比較低。而當企業(yè)不斷壯大發(fā)展的時候，組織的分工越來越細，建立流程管理就可以起到四兩撥千斤的作用，避免效率低下以及內(nèi)耗等問題。
流程設(shè)計為什么要主干清晰，末端靈活。我們知道一家企業(yè)的人數(shù)達到一定規(guī)模后，要使得管理有序降低溝通成本，就必須有一套清晰的業(yè)務(wù)運作標準和流程。流程化就是標準化、程序化、模板化。不管沒有流程還是流程混亂，都會導(dǎo)致團隊缺乏協(xié)同，各自為戰(zhàn)，低水平重
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動力，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了豐富的工具和方法，主要包含以下幾個關(guān)鍵步驟。 一、理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等先進技術(shù)，實現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化
流程鏈接的是崗位，而不是部門，很多企業(yè)的流程文件是按組織結(jié)構(gòu)圖而設(shè)計，規(guī)定這個部門應(yīng)該干什么，那個部門應(yīng)該干什么，與其是一份流程文件，倒不如是一份崗位職能職責說明書，就像ISO文件一樣，非常的全面和具體，但在企業(yè)卻難以落地，根源就在于流程設(shè)
很多質(zhì)量人員在工作的時候。針對業(yè)務(wù)員，就好像警察抓小偷，對吧？發(fā)現(xiàn)他們的問題，然后就過去指責，你不應(yīng)該這樣做，你做錯了什么？大家要注意這種工作方式是錯誤的，為什么？從組織原則上來講，或者說從整個組織的指揮系統(tǒng)來講，一個人他頂多只有一個領(lǐng)導(dǎo)，
制定流程制度時，最容易犯三個錯誤，特別是最后一個，一定要避坑。 第一個錯誤，閉門造車。指我們很多人，在做流程制度的時候，遇到問題以后，自己就在辦公室苦思冥想而來，沒有經(jīng)過調(diào)研、研討等，文件寫出來以后，就找領(lǐng)導(dǎo)簽字，再找老板簽字，等簽完
很多企業(yè)的流程制度，并未給提高組織效率帶來多大的幫助，反而因為流程制度的臃腫，犯上了大企業(yè)病，為什么會這樣？或許企業(yè)在制定流程制度的時候，犯了如下三個錯誤。 第一個錯誤，以個人權(quán)利、部門權(quán)利為中心。當自己的權(quán)利和利益得不到滿足的時候，
中國大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標和舉措，但這些戰(zhàn)略目標和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執(zhí)行。中國80%以上的大中型企業(yè)都或多或少地已經(jīng)在實踐流程管理，但流程管理在中國的實踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發(fā)生了
流程文件標準化。一張流程圖由一些圓形、橢圓形、六邊形、菱形組成，告知我們輸入、輸出是什么，主要活動是什么等等。一個簡單的流程就這么做是完全沒有問題，但是一個重要或者是高級的流程就不能這么做了，必須有更完善的流程文件，以保證流程能夠真正落地。
流程是質(zhì)量管理的核心基礎(chǔ)。而流程管理旨在消除組織中的無序和混亂，提升運營效率，減少浪費促進協(xié)同效應(yīng)，并借助自動化和技術(shù)手段賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，最終實現(xiàn)組織效能的最大化。華為基本法中明確提出流程的目的是更敏捷的響應(yīng)客戶需求，擴大例行管理，減少例
小公司的制度可以簡單，但不能沒有，只要是公司都需要制度，需要管理，而管理就需要依靠系統(tǒng)。有的系統(tǒng)是讓每一個人各司其職，有的系統(tǒng)是讓每件事情都理順。理清崗位職責是解決誰來干的問題，職責系統(tǒng)是解決干什么的問題，流程系統(tǒng)是解決怎么干的問題，而目標
按六要素做出來的流程文件，新來的員工都能照著做，流程文件合格了，才能真正執(zhí)行下去，如果文件本身都不合格，就算執(zhí)行也是漏洞百出，無法持續(xù)，怎樣的流程文件才是合格？我認為要包含這六個要素，那就是標準、制約、責任、責任主體、工作時效和具體動作，沒
為什么ISO流程文件能落地？我們有規(guī)定有制度有流程，而實際上真的按照規(guī)定流程制度去做嗎？真正按照的非常少，是流程本身的問題嗎？還是執(zhí)行的問題？ISO流程文件之所以難以落地，其實就是因為里面的動作要求都非常模糊。比如某企業(yè)的文件規(guī)定，當生產(chǎn)線
流程設(shè)計的四個頂尖思維。 一、從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。流程設(shè)計原來以權(quán)利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來滿足自己的工作需要，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變過來，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務(wù)于別人。比如PMC部制定的
前段時間我做了個決定，優(yōu)化整個公司的審批流程。因為我發(fā)現(xiàn)在一線上忙碌的員工，漸漸缺少了一些激情和敏銳度，因為很多的事情的推進都缺少了及時性。深究原因，發(fā)現(xiàn)我們在管理過程中設(shè)置了很多的流程控制點，這些節(jié)點阻礙了上傳下達的流暢性。就拿入職審批來
有人跟我交流說菜里出異物了，怎么來處理問題，大家一起探討，有人說罰款如何。其實我來理解，你發(fā)現(xiàn)的是問題，要解決問題也就那么幾點。把問題的過程梳理出來，什么原因出現(xiàn)的問題。比如你上菜速度慢，什么原因準備工作，老是出現(xiàn)異物，出現(xiàn)雜質(zhì)是什么原因？
在企業(yè)管理中，用人、找人、培養(yǎng)人才都很難，培養(yǎng)一個銷售人員、管理人員或熟練業(yè)務(wù)人員往往需要半年、一年甚至三年時間。但企業(yè)等不起這么久，因為這期間會造成業(yè)績損失。從經(jīng)驗角度培養(yǎng)人才耗時太長且經(jīng)驗難以傳授，所以應(yīng)考慮用流程培養(yǎng)人才。 如將
流程越來越多，責任反而扯不清了，企業(yè)有這樣的問題嗎？作為管理者，不是整天深陷于此，流程制度制定越多，管理越管越亂，執(zhí)行起來轟轟烈烈，不出三天，流程文件就躺柜子吃灰了，每一個指令，層層下達，最后全部都走樣了，每天忙著開會，部門之間爭著扯皮，最
在小公司，什么樣的產(chǎn)品開發(fā)流程更高效？有家小型科技公司的總裁找我聊天，問他們這種幾十人規(guī)模的研發(fā)團隊，有必要搞產(chǎn)品開發(fā)流程嗎？據(jù)反饋，產(chǎn)品開發(fā)團隊加班多，但產(chǎn)品中的問題也多。我之前經(jīng)常說中小公司不用過于聚焦在流程建設(shè)，避免影響靈活性，但從來
一、銷售流程管理概述 銷售流程管理是一種用于控制和優(yōu)化銷售過程的系統(tǒng)化方法。通過對銷售流程的分析、優(yōu)化和自動化，企業(yè)可以提高銷售效率、降低成本并增強競爭力。銷售流程管理的主要目的是確保銷售團隊按照既定的流程、標準和策略進行操作，從而實
我們首先給大家講一講關(guān)于流程方面的問題，我們?yōu)榱颂嵘芾硇屎唾|(zhì)量，我們通常會制定一系列操作流程。但是我們執(zhí)行檢查時會發(fā)現(xiàn)，之前定的流程往往數(shù)字斑駁。有部分原因，或者說很大一部分原因都是因為我們在流程設(shè)計的時候缺乏用戶思維，那我們應(yīng)該怎么做
為什么企業(yè)的流程制度越來越多，管理卻越來越亂？其實大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設(shè)，說到底是這兩個原因： 一、流程設(shè)計本身有問題。 二、企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
我們來分享一下企業(yè)流程那些事兒，我們先思考一個問題，企業(yè)梳理流程梳理的到底是什么。一個企業(yè)，我們從大的方面來看，首先在組織當中要有戰(zhàn)略流程。第二個你的人員流程，第三個運營的流程，戰(zhàn)略的流程，給企業(yè)解決方向性的問題。這里面包括了戰(zhàn)略的規(guī)劃的流
流程制定的四部曲：調(diào)研、研討、制定、會簽。 第一，調(diào)研。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，只有調(diào)研了，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，才能針對問題，去改變不合理的現(xiàn)狀。流程中所有的規(guī)定，都是針對問題確定出來的，沒有問題就不需要流程，因為管理是需要成本的，所以一定
前兩天我跟一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的創(chuàng)始人做一個溝通，他跟我分享最近公司突然發(fā)現(xiàn)比較亂，然后效率也很低。那我就問他了，你覺得亂的意思是什么？他說我們主要各個管理層之間職責不清晰。那我就問了一個核心的問題，你公司有多少個流程在做的嗎？比如說你的招聘流程
流程是對業(yè)務(wù)的模擬，因此流程是業(yè)務(wù)管理的一個關(guān)鍵途徑，業(yè)務(wù)也通過流程實現(xiàn)了高效的協(xié)同。我總結(jié)，流程可以解決的九類問題。 1、它可以讓你更容易理解業(yè)務(wù)。你在對一個業(yè)務(wù)的活動進行拆解，以及對他們進行組合的過程。實際上就是在梳理業(yè)務(wù)的內(nèi)在邏
制度應(yīng)依據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、定位和發(fā)展階段來制定，盲目抄襲不可取。 一、制度需契合企業(yè)發(fā)展階段。 1. 不同發(fā)展階段的企業(yè)對管理側(cè)重要求不同。初創(chuàng)型小公司重點是建立基本規(guī)矩、規(guī)范規(guī)則和員工風險防控，可采用人性化管理，此階段
你作為管理者管理你的下屬，那么你流程通透以后，還要記住以下的五點。 1、就是講過的事兒，要盯，把他盯住，落實到什么程度，落實的好與壞，好了怎么獎勵，壞了怎么處罰。 2、不會做的怎么辦？他不會做的，你來教教他練是吧？熟能生巧一遍、