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績(jī)效管理課程培訓(xùn)

課程大綱：
第一部分 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么
中國(guó)企業(yè)未來的戰(zhàn)略布局與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析
中國(guó)企業(yè)未來的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行挑戰(zhàn)
中國(guó)公司戰(zhàn)略執(zhí)行不佳本質(zhì)形成原因
有效公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略
描述、衡量、管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)
1.平衡計(jì)分卡全球發(fā)展歷程
2.平衡計(jì)分卡中國(guó)發(fā)展歷程
3.認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略執(zhí)行與落地關(guān)系
4.平衡計(jì)分卡在全球與中國(guó)汽車與裝備制造業(yè)*實(shí)踐介紹
平衡計(jì)分卡體系建設(shè)的五個(gè)步驟
平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第一步——前期準(zhǔn)備
案例：深圳ABP股份、福特汽車、通用汽車公司、克萊斯勒汽車公司、小松機(jī)械等

第二部分 平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第二步
——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效
公司戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長(zhǎng)篇大論
如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？
戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)：公司多層次的戰(zhàn)略
如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來簡(jiǎn)化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?
1. 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接
4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接
將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》
公司戰(zhàn)略圖、卡、表與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算之間的流程關(guān)系
如何分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？
如何實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算鏈接
案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國(guó)）裝備、一汽轎車、山重建機(jī)、VOLVO建機(jī)、集團(tuán)、*陸軍總部戰(zhàn)略地圖
互動(dòng)模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬

第三部分 平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第三步
——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟
（以部門、崗位為例）
1)部門或崗位戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
2)部門或崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
3)匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
4)填寫《指標(biāo)解釋表》（部門或崗位指標(biāo)庫(kù)）
5)設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》
穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解
案例：某汽車公司E－*VA－C評(píng)價(jià)案例；某裝備制造企業(yè)前臺(tái)考核案例，某工程機(jī)械制造企業(yè)考核數(shù)據(jù)收集案例
互動(dòng)模擬
1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)；
2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)模擬；
3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)模擬；
4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)模擬；
5：《績(jī)效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示

第四部分 平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第四步
——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？
基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程與制度
1、戰(zhàn)略與績(jī)效管控整體流程介紹
1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程
2）績(jī)效管理循環(huán)流程
2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管控績(jī)效實(shí)施？
3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績(jī)效，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效指導(dǎo)與反饋？
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)議
（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
3）部門績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議
（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
4）戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告
（格式與述職要求）
5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？
6、如何開展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績(jī)效面談？
7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？
8、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？
9、為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？
案例介紹：某汽車公司平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績(jī)效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)

第五部分 平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第五步
——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施
平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段
試運(yùn)行與正式運(yùn)行
平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換實(shí)施難點(diǎn)解析
為什么有些公司沒能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？
中國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題
平衡計(jì)分卡軟件體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的日常管控、跟蹤與分析

績(jī)效管理課程培訓(xùn)