平衡計分卡——在戰(zhàn)略與績效管理中的應用
講師：付源泉 瀏覽次數(shù)：2603
課程描述INTRODUCTION
平衡計分卡應用培訓
培訓講師：付源泉
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
平衡計分卡應用培訓
課程大綱：
不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理
導入：戰(zhàn)略落地與績效管理主要問題
第一講：認識平衡計分卡（BSC）
一、主要歷程
1. 1992年 《哈彿商業(yè)評論》發(fā)表《平衡計分卡：驅動業(yè)績的評價體系》，提出由財務、客戶、內部運營、學習成長四個層面共同構成業(yè)績衡量指標
2. 1996年 《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》，將平衡計分卡作為當前業(yè)績的指南和未來業(yè)
績的目標
3. 2001年 《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的致勝方略》，將企業(yè)轉變?yōu)閼?zhàn)略中心型組織
4. 2004年2月 《戰(zhàn)略地圖-化無形資產為有形資產》，形成完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系
5. 2005年 《組織協(xié)同-運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》，通過組織協(xié)同來實現(xiàn)業(yè)績突破
6. 2008年 《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》，整合戰(zhàn)略計劃與運營執(zhí)行的六階段管理體系
二、基本構成
1. 四個維度
1) 財務
股東如何看待我們？
2) 客戶
客戶如何看待我們？
3) 內部運營
我們的優(yōu)勢是什么？
4) 學習成長
我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？
2. 四個平衡
1）財務性指標和非財務性指標的平衡
2）長期目標和短期目標之間的平衡
3）滯后性指標與領先性指標之間的平衡
4) 組織內部與組織外部之間的平衡
3. 四個目的
1) 滿意的股東
2）愉悅的客戶
3）高效的運作
4）優(yōu)秀的員工
三、構建原理
1. 員工的素質決定產品質量、銷售渠道等
2. 產品/服務質量決定客戶滿意 度和忠誠度
3. 客戶滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額
四、重要意義
1. 平衡計分卡為整個企業(yè)描述了未來的企業(yè)愿景，并建立共識
2. 促使績效管理脫離傳統(tǒng)的*財務分析模型，從單純追求財務指標到追求全面平衡指標
傳統(tǒng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)存在的弊端：
1）把業(yè)績考核當成績效管理
2）缺乏科學的績效指標體系
3）缺乏日常有效的績效指導與反饋
4）員工回報未能與績效掛鉤
5）人力資源不能得到有效利用
3. 開對戰(zhàn)略管理的因果關系進行假設和驗證，有效幫助戰(zhàn)略落地
4. 建立戰(zhàn)略中心型組織，提供了戰(zhàn)略溝通平臺，成為保障組織核心能力孵化、培育和發(fā)展的有效督導和監(jiān)控機制
中國企業(yè)管理控制主要問題：
1）縱向不一致
2）橫向不協(xié)調
3）戰(zhàn)略脫節(jié)
案例：Z公司的平衡計分卡體系
第二講：運用平衡計分卡（BSC）
一、成功運用平衡計分卡的五項原則
1.高層領導推進變革
2.將戰(zhàn)略轉化為可操作的行動
3.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標
4.使戰(zhàn)略成為每個人的工作
5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程
二、運用平衡計分卡的建設戰(zhàn)略績效管理體系
1. 制定戰(zhàn)略
1）戰(zhàn)略分析
2）戰(zhàn)略選擇
3）戰(zhàn)略執(zhí)行
4）戰(zhàn)略控制
工具：PRSTEL分析
SWOT分析
三種基本戰(zhàn)略
波士頓矩陣
波特五動力模型
鉆石模型
2. 描述戰(zhàn)略
1）編制戰(zhàn)略地圖
愿景、維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標
2）編制公司平衡計分卡
3）編制公司戰(zhàn)略行動計劃表
3. 衡量戰(zhàn)略
1）識別戰(zhàn)略主題，分解KPI（關鍵績效指標）
2）編制部門平衡計分卡
3）用價值樹模型尋找因果關系
4）建立因果關系分析表
5）落實公司及部門指標
縱向分解 橫向協(xié)同
6）指標要素設計
7）編制考核表
工具：價值鏈模型
價值樹模型
魚骨圖
指標篩選的8項規(guī)定
SMART原則
KPI詞典
平衡計分卡指標庫
三、管理戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙
1）愿景障礙
2）管理障礙
企業(yè)基礎管理薄弱
傳統(tǒng)文化形成障礙
對管理理論和方法認識不足
3）資源障礙
4）人員障礙
2. 戰(zhàn)略管理重點
1）組織關鍵成功要素
2）組織核心能力
3）管理目標
4）效益目標
3．建立戰(zhàn)略中心型組織（SFO）
1）高層領導推動變革
2）與戰(zhàn)略和經營管理流程融合，將戰(zhàn)略轉化為可操作的行動
3）加強戰(zhàn)略管理部門的職能，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織
4）設計報告系統(tǒng)，讓戰(zhàn)略成為每個人的工作
4）進行戰(zhàn)略回顧，使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程
案例：Y公司平衡計分卡體系建立
游戲：收獲季節(jié)
平衡計分卡應用培訓
轉載：http://szsxbj.com/gkk_detail/61723.html
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