課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理
培訓(xùn)講師：李澤堯
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與績效
課程大綱
第1單元 平衡計分卡簡述
起源： “戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)
經(jīng)典案例：年度【經(jīng)營績效】計劃
四個面向：評價公司整體績效
平衡計分卡：一個績效管理系統(tǒng)
特點：以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈尣呗?br />
案例:某高科技公司的平衡計分卡
案例：X銀行Y分行2013年支行平衡計分卡
聚焦：【平衡計分卡】格式-1
平衡計分卡——何為平衡？
四張計分卡：系列具體目標（即成功因素）
一個因果：平衡記分卡四個面向
BSC——建立4個方面的目標指標
平衡計分卡——BSC設(shè)計幾個步驟
平衡計分卡與KPI相通：考核什么？
【平衡計分卡】的作用
實施：BSC管理循環(huán)過程框架
平衡計分卡的組成部分一覽
平衡計分卡組成部分的定義
實施步驟：落地要點
案例：可口可樂瑞典飲料公司
什么企業(yè)需要導(dǎo)入BSC？
第2單元 戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略管理
問題：戰(zhàn)略地圖=描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略
戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件
1、《戰(zhàn)略地圖》
BSC戰(zhàn)略地圖
4001-建筑業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
自上而下的目標分解-自下而上的業(yè)績保證
戰(zhàn)略地圖 —與平衡計分卡配合的工具
自下而上的支持和反饋
戰(zhàn)略地圖模板
舉例：X電腦制造商的框架性平衡記分卡
案例：人力資源戰(zhàn)略地圖
案例：FINCO公司資訊技術(shù)部門
案例：FINCO公司IT部門愿景及戰(zhàn)略主題
案例：FINCO公司IT部門戰(zhàn)略地圖
2、戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素
關(guān)鍵成功因素：由上而下的績效目標建立
財務(wù)面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例
客戶面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例
營運面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例
學(xué)習(xí)面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例
如何找出關(guān)鍵成功因素
參考：產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成功因素
案例：×儲運有限公司關(guān)鍵成功因素分析
戰(zhàn)略的關(guān)鍵測評指標
3、《平衡計分卡》
平衡計分卡：一個績效管理系統(tǒng)
案例:某高科技公司的平衡計分卡
XX銀行X分行2013年度經(jīng)營單位平衡計分卡
4、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》
某集團公司戰(zhàn)略行動計劃表 模板
江蘇XX公司-行動計劃表模板
5、戰(zhàn)略地圖繪制方法步驟
6、制定戰(zhàn)略實施計劃
行動方案設(shè)計概要
制定行動方案 - 長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計劃/預(yù)算
行動方案的篩選標準
開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點
戰(zhàn)略性行動方案：鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃
行動方案定義舉例
湖北移動案例解析
英國利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖基本框架
專題展開——
戰(zhàn)略與執(zhí)行：平衡計分卡系統(tǒng)
平衡計分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期
A、平衡計分卡 時期
B、平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期
C、平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時期
專題展開——
平衡計分卡與戰(zhàn)略管理
平衡計分卡與戰(zhàn)略管理：三個階段
戰(zhàn)略分解——縱向分解方式
戰(zhàn)略執(zhí)行——時間分解
反饋分析——動態(tài)戰(zhàn)略管理
【戰(zhàn)略中心組織】的五項關(guān)鍵原則
戰(zhàn)略包含的重點分析活動
運用平衡計分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力
成功運用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“*實踐”
第3單元 戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理
目標厘清與鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標
案例：駕駛員怎么管？目標明確不簡單
改進——KPI：你指向哪里，他沖向哪里？
目標=指標+目標值；責(zé)任=目標*利益
1、指標：從目標到指標
指標案例：使戰(zhàn)略目標得以衡量
提示：目標的兩種形式
2、兩種指標：結(jié)果與驅(qū)動指標
前置與后置指標舉例
正面指標+負面指標
選擇衡量指標標準
衡量指標/目標值可以是不同的形式
衡量指標范例
指導(dǎo): 平衡計分卡衡量指標的數(shù)量
3、制定目標與指標的順序
制定目標與指標的要點
戰(zhàn)略地圖： KPI的數(shù)量及分布比例
4、核心與難點：策略展開
舉例：指標的因果關(guān)系
5、設(shè)置和確定目標值
KPI目標值的確定
制定KPI目標值的基本思路
指標定義舉例 - 凈利潤率
6、制定評分標準&規(guī)則：針對各項指標
結(jié)構(gòu)效率：過程超出上限不加分
專題展開——
指標練習(xí)
專題展開——
平衡計分卡中的目標和評估指標
客戶層面
3002-平衡計分卡客戶指標范本
客戶指標的權(quán)重
內(nèi)部經(jīng)營流程層面
3003-平衡計分卡內(nèi)部流程指標范本
內(nèi)部經(jīng)營流程的權(quán)重
學(xué)習(xí)和成長層面
客戶價值主張-關(guān)鍵流程-核心能力
學(xué)習(xí)和成長指標的權(quán)重
財務(wù)層面
財務(wù)視角通用指標表
3001-平衡計分卡財務(wù)指標范本
財務(wù)指標的權(quán)重
專題展開——
平衡記分卡常用考核指標
平衡記分卡 – 財務(wù)角度
平衡記分卡 – 客戶角度
平衡記分卡 – 內(nèi)部流程
平衡記分卡 – 學(xué)習(xí)與發(fā) 展
平衡記分卡 – 考核指標
專題展開——
平衡計分卡的特點
平衡計分卡的優(yōu)點
平衡計分卡的缺點與克服
第4單元 部門分解與績效考核
平衡計分卡分解流程確保組織從上至下的戰(zhàn)略聚焦
從公司平衡計分卡到部門平衡計分卡
結(jié)果導(dǎo)向：從縱向到橫向
企業(yè)的縱橫向：縱向界面與橫向接口
部門平衡計分卡的組成部分
公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關(guān)系
部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程
參考案例：部門平衡計分卡的要點
從公司戰(zhàn)略到部門、個人工作目標
案例：WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖
公司與部門BSC向個人延伸
從目標到行動：兩個維度分解
KPI指標擬定要點
問題：我們真的知道管理的目標嗎?
KPI擬定依據(jù)：目標設(shè)定輸入端
能動的管理者：目標設(shè)定輸入端
部門指標篩選KPI
演練：將各部門KPI篩選出來
部門分解的益處
部門負責(zé)人在平衡計分卡體系運行中的職責(zé)
參考案例：個人的BSC
專題展開——
KPI的第一個維度——向上：目標分解體系
策略展開：過程與結(jié)果是相對的
什么是績效——目標與手段
KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶
對下工序負責(zé)就是對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)
績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個或多個角色的組合
供應(yīng)鏈：把工作鏈條抽出來
客戶端：指標——QCDS
關(guān)鍵績效指標的QCDS類型
結(jié)果面指標：多、快、好、省
KPI的第三個維度——時間坐標：可持續(xù)經(jīng)營
職能部門是領(lǐng)導(dǎo)的延伸
職能部門考核
組合考核模型
【聚焦崗位KPI】要點
專題展開——
典型崗位KPI案例參考與解析
執(zhí)行副總經(jīng)理
技術(shù)部經(jīng)理
業(yè)務(wù)部經(jīng)理
業(yè)務(wù)員
財務(wù)經(jīng)理
制造部經(jīng)理
品管部經(jīng)理
供應(yīng)部經(jīng)理
行政部經(jīng)理
人事科長
出納、會計、統(tǒng)計員
專題展開——
專題：平衡計分卡模板及指標總覽
001-基于平衡計分卡的KPI指標體系
002-基于平衡計分卡的KPI考核表
003-各部門常用指標、目標
專題展開——
公司年度工作目標分解表
參考：高層員工年度/季度績效考核表
部門年度工作KPI分解表
部門年度/季度KPI目標考核表
基層員工年度工作任務(wù)分解表
基層員工年度/季度績效考核表
專題展開——
戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners)
事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business )
第5單元 實施策略、常見問題與對策
目標清晰到位才能號令三軍
企業(yè)目標到位的基本構(gòu)成與模式
企業(yè)檢查體系基本構(gòu)成
擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
用嚴格的管理流程推動BSC及業(yè)績增長
戰(zhàn)略管理流程舉例
具體的實施計劃
“戰(zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能
有效實施的保障：定期戰(zhàn)略回顧制度
TBC會議驅(qū)動工具
戰(zhàn)略圖狀態(tài)標示（范例）
BSC狀態(tài)標示
系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式
常見困擾
問題：指標數(shù)量過多
各指標權(quán)重的分配比較困難
部分指標的量化工作難以落實
平衡計分卡實施困擾案例分析
更多問題：實施障礙
成功實施若干要點
警醒：誤區(qū)與陷阱
對策：取其精華的具體做法
專題展開——
崗位工作標準制定要點
過程與結(jié)果考核方式
公司各級利益掛鉤的方式
第6單元 平衡計分卡有關(guān)的延伸技術(shù)
1、經(jīng)理人核心能力解析——指標分解難點釋疑
2、流程與接口——部門及指標橫向協(xié)調(diào)技術(shù)
3、TBC企業(yè)驅(qū)動體系——BSC有效實施的內(nèi)驅(qū)力
4、WBS分解——BSC戰(zhàn)略執(zhí)行力提升機關(guān)
5、管理=過程+結(jié)果——BSC簡明實操化
6、崗位工作手冊——BSC落地操作工具
7、反向糾錯與扣分法——降低BSC推行難度的技巧
第7單元 實施導(dǎo)入與實戰(zhàn)演練
1、演練：提煉企業(yè)級KPI
7個重點：企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域
企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標KPI體系
案例：某高科技公司的平衡計分卡
XX銀行X分行2013年度經(jīng)營單位平衡計分卡
企業(yè)級平衡計分卡格式：落地要點
2、演練：建立公司級KPI目標系統(tǒng)圖
企業(yè)戰(zhàn)略地圖：建立KPI目標系統(tǒng)圖
3、演練：將年度KPI規(guī)劃到季度/月份
4、演練：公司級指標到策略
5、演練：從公司策略到部門指標
KPI分解矩陣：從公司到部門
從公司到部門
從部門到崗位
案例：從公司到部門
常見KPI參考：按部門責(zé)任劃分
常見KPI參考：按業(yè)務(wù)職能劃分
6、演練：寫出你的崗位KPI
崗位KPI分解案例：從年度到季度/月份
崗位KPI案例1：目標責(zé)任考核表樣板
崗位KPI案例2：副總目標責(zé)任考核表
【平衡計分卡】格式-1
7、演練：崗位工作標準制定
8、演練：項目工作計劃制定
第8單元 小組作業(yè)、討論與互動
課堂作業(yè)：擬定你所在崗位的平衡計分卡
事業(yè)部級平衡計分卡推薦模板
普通崗位平衡計分卡推薦模板
學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與績效
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/291972.html
已開課時間Have start time
- 李澤堯