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績效管理實(shí)施的培訓(xùn)

第一講：房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施績效管理的特殊性及相應(yīng)對策
一、項(xiàng)目型為主；
二、牽涉專業(yè)多；
三、工程節(jié)點(diǎn)多；
四、預(yù)決算體系效率低；
五、工程周期長；
六、工程過程變化多；
七、價(jià)值創(chuàng)造難評估；
八、庫存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評估困難， 直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控；
九、受國家政策和外界因素影響較大；

第二講：KPI的定義及設(shè)置原則
一、KPI的定義
二、KPI指標(biāo)設(shè)置的原則
三、KPI指標(biāo)十要素
四、KPI考核計(jì)分的五種方法

第三講：如何建立公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系
一、平衡計(jì)分卡：
1、什么是平衡計(jì)分卡；
2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式；
二、利用平衡計(jì)分卡建立公司級KPI的五個(gè)步驟：
第一步：明確公司級戰(zhàn)略；
第二步：繪制戰(zhàn)略地圖；
第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)；
第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ；
第五步：開發(fā)行動(dòng)方案；
三、建立公司級KPI指標(biāo)體系的其它方法
（一）價(jià)值樹法；
（二）魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法；
（三）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；
（四）關(guān)鍵成功因素法；
（五）標(biāo)策略法
（六）現(xiàn)場演練

第四講：如何建立部門級的KPI指標(biāo)體系
一、第一個(gè)指標(biāo)來源：從公司目標(biāo)的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。
（一）通過公司級平衡計(jì)分卡推導(dǎo)出部門級平衡計(jì)分卡，從而尋找部門的KPI；
（二）利用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系，尋找部門的KPI；
（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；
（四）驅(qū)動(dòng)因素分解法；
1、指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法；
2、DOAM分解法；
3、貢獻(xiàn)路徑圖法；
4、流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
（五）責(zé)任人分解法；
二、第二個(gè)指標(biāo)來源：基于各個(gè)部門的職責(zé)。
（一）確定部門的關(guān)鍵職責(zé)；
（二）利用“多、快、好、省”四個(gè)維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；
三、第三個(gè)指標(biāo)來源：基于流程。
四、第四個(gè)指標(biāo)來源：基于客戶。
【練習(xí)1】建立銷售部的KPI指標(biāo)體系；
【練習(xí)2】建立市場部的KPI指標(biāo)體系；

第五講：如何制定各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)體系
一、利用核心職責(zé)分析法提煉崗位級KPI四步曲：
1、熟悉并理解崗位具體職責(zé)；
2、確定核心崗位職責(zé)；
3、分析核心崗位職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標(biāo)；
4、對可衡量的指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。
二、四維成像法；
1、質(zhì)量；
2、數(shù)量；
3成本；
4時(shí)間；
三、目標(biāo)任務(wù)分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；
【練習(xí)】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；

第六講：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)
一、定量指標(biāo)；
二、定性指標(biāo)；
三、如何測試KPI指標(biāo)；
四、不同層級人員的績效考核指標(biāo)的區(qū)別；
五、GS（定性指標(biāo)）設(shè)定方法；
1、分級描述法；
2、預(yù)期描述法；
3、關(guān)鍵事件法；
4、行為錨定法；
六、實(shí)現(xiàn)KPI的策略和行動(dòng)計(jì)劃；

第七講：如何確定績效目標(biāo)的指標(biāo)值
一、上級單位的要求；
二、長期規(guī)劃的要求；
三、客戶的期望；
四、行業(yè)的水平；
五、歷史數(shù)據(jù)；
六、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；
七、客戶數(shù)；
八、公司的資源投入的程度；

第八講：績效考核的數(shù)據(jù)收集
一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)管理制度
第一步：考核指標(biāo)定義；
第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；
第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；
第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報(bào)數(shù)據(jù)；
第五步：數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)；
第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；
第七步：數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門進(jìn)行績效評價(jià)；
二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個(gè)明確
1、考核指標(biāo)； 
2、數(shù)據(jù)定義；   
3、數(shù)據(jù)公式；
4、數(shù)據(jù)表單；
5、數(shù)據(jù)提供者；
6、數(shù)據(jù)提供時(shí)間；
7、數(shù)據(jù)提供方式；
8、數(shù)據(jù)復(fù)核/審核者；

第九講：績效考核評分法則
一、比例法；
二、區(qū)段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；

第十講：績效管理的周期
一、年考考什么？月考考什么？
二、長周期與短周期；
三、不同層次與職能部門的周期；
四、指標(biāo)的組合方式；
五、指標(biāo)詞典的編制

第十一講：績效考核的結(jié)果與績效工資掛鉤
一、績效工資與KPI的周期；
二、績效工資的幾個(gè)模式；
三、績效工資的比例；
四、績效工資中要注意的幾個(gè)問題；
五、練習(xí)：某公司營銷主管的KPI如何與績效工資掛鉤；
第十二講：建立不依賴任何能人的“6S績效管理制度”
S1：定義結(jié)果，說明后果；
S2：建立一對一的責(zé)任關(guān)系；
S3：制定策略和行動(dòng)計(jì)劃；
S4：建立檢查機(jī)制；
S5：建立即時(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制；
S6：建立績效改進(jìn)機(jī)制；

第十三講：績效考核的程序和步驟
一、績效考核之前做的工作：
1、上下級共同制定《員工績效考核表》；
2、考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫《關(guān)鍵事件和表現(xiàn)記錄表》；
二、績效考核階段要做的工作：
1、被考評者自我打分評價(jià)；
2、考評者打分評價(jià)；
3、績效反饋面談；
4、績效診斷；
5、技能評估；
6、確定員工發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃；

第十四講：績效面談的操作方法
一、績效面談的目的；
二、績效面談的種類；
三、績效面談中員工和主管的雙方關(guān)系定位；
四、一般績效面談的程序；
五、績效面談的八個(gè)原則；
六、績效面談的四個(gè)種類；
七、績效面談的四個(gè)組成部分：PDCA；
八、業(yè)績指導(dǎo)和績效面談的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作目標(biāo)；
九、如何制訂新的年度/季度工作目標(biāo)；
十、崗位工作目標(biāo)設(shè)定的過程：四步曲；

第十五講：績效改進(jìn)的方法制定和后期對策的實(shí)施
一、績效改進(jìn)的基本步驟
1、分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；
2、針對存在的問題，制定合理的績效改進(jìn)方案；
3、在下一階段的績效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)實(shí)施已經(jīng)制定的績效改進(jìn)方案。
二、績效改進(jìn)的方法
1、分析工作績效差距
（1) 目標(biāo)比較法；
（2) 水平比較法；
（3) 橫向比較法；
2、查明產(chǎn)生差距的原因
（1) 個(gè)人體力條件；
（2) 心理?xiàng)l件；
（3) 企業(yè)外部環(huán)境；
（4) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；
3、改進(jìn)工作績效的策略
（1) 預(yù)防性策略與制止性策略；
（2) 正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略；
（3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略；
4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法
（1) 員工自我矛盾；
（2) 主管自我矛盾；
（3) 組織目標(biāo)矛盾；

績效管理實(shí)施的培訓(xùn)