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績效考核評估培訓

企業(yè)績效管理與績效評估培訓課程
一、衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的標準是什么
-新經(jīng)濟對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)；
-學習型組織的核心競爭力；
-創(chuàng)造價值是現(xiàn)代企業(yè)績效的基本標志；
-企業(yè)績效與企業(yè)執(zhí)行力的關系；

二、企業(yè)年末績效評估的目的
-勞動力─人力資源─人力資本不同階段的績效評估重點
-不但總結(jié)過去，更重要是為了發(fā)展將來；
-發(fā)展系統(tǒng)與獎酬系統(tǒng)并進；
-“進步”與“提高”是年末績效評估的焦點；
-進一步加強上下級之間的績效伙伴關系；

三、建設高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)
-績效管理與績效的關系；
-績效管理系統(tǒng)的四大組成部分；
（1）設定目標
（2）在職輔導
（3）年末評估
（4）發(fā)展規(guī)劃；
-企業(yè)績效管理四組成部分的內(nèi)容：
1、設定目標：
2、在職輔導：
3、年末評估：
4、發(fā)展規(guī)劃：

四、績效評估在方法與技術上的改進
-評估行為不是評估人；
-評估項目的完善；
-各種定量、定性考評方法與考評工具的組合運用；
-績效評估面談的必要性
-科學與公正，成為績效評估追求的目標；
-部屬必須對本人的績效負責，并自我評估；

五、與提升部署績效有關的幾個關鍵問題
-自我談話→ 自我形象→ 目標→ 績效
-企業(yè)文化氛圍對自我形象的影響
-部屬心理狀態(tài)與目標設定
泛力區(qū)→ 舒舍區(qū)→發(fā)展區(qū)→潛能區(qū)→破壞區(qū)
-上下級目標面談要解決的問題
1、部屬對目標的明確
2、部屬對目標的承諾
3、形成目標任務書
4、商計達成目標的行動步驟
5、IBM公司目標下達原則給我們的啟示
-目標下達的兩種程序
1、由上級下達目標，傳達命令方式；
2、上級提出目標，由下級挑戰(zhàn)上級目標；
-目標 → SMART計劃方案 → 運營執(zhí)行計劃 → 運營執(zhí)行清單

六、如何運用平衡計分卡提升企業(yè)績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行力
-平衡計分卡設定目標的特點；
1、財務績效領域； 
2、客戶價值領域；
3、內(nèi)部運營領域； 
4、學習發(fā)展及創(chuàng)新領域；
-平衡計分卡到底平衡了哪些？
1、有形與無形的平衡； 
2、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的平衡；
3、股東與用戶的平衡； 
4、近期利潤與長期盈利的平衡；
5、硬管理與軟管理的平衡； 
6、結(jié)果管理與過程管理的平衡；
7、傳統(tǒng)管理與創(chuàng)新管理的平衡
-平衡計分卡是戰(zhàn)略性的績效管理
1、確保部屬的績效執(zhí)行力與公司的戰(zhàn)略目標保持一致；
2、平衡計分卡必須與企業(yè)管理系統(tǒng)完善保持平衡；
3、平衡計分卡確保企業(yè)關鍵績效目標KPI實現(xiàn)；
4、貫徹平衡計分卡將在戰(zhàn)備高度推進企業(yè)執(zhí)行力；

七、職務分析與職務說明書是績效管理的基礎
-如何以價值連看職務分析；
① 職責
②人
設備
工具 → →用戶
環(huán)講
條件 
③ 關聯(lián)關系
 ④ 工作轉(zhuǎn)換
-職務說明書的作用
-目標管理 -績效評估 -人員招聘、選拔
-任職資格考核 -制定員工培訓發(fā)展規(guī)劃 -制定人力資源規(guī)劃
-員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理 -職務工資的科學設定 -組織設計與流程優(yōu)化

八、績效管理中四類員工分析圖
-四類員工的類型
-核心層員工、基本層員工、待淘汰層員工的識別與確定
-如何運用四類員工分析圖進行人力資源管理

九、如何開展科學規(guī)范的年末績效評估工作
1、為什么要進行年末績效評估（某外企個案）
-因為每位員工對公司整體經(jīng)營成功都是至關重要的。
-因為企業(yè)的發(fā)展，以使員工能不斷地應變和調(diào)整。
-因為管理人員和員工需要知道公司對他們的期望。
-因為管理人員要對其所屬員工的整體負責。
-因為我們需要對公司目標和員工的整體目標負責。
-因為每個員工都是公司一項非常重要的投資對象，重要的資源。
-管理人員和人員必須從日常工作中學習經(jīng)驗。
-因為我們必須不斷使我們員工得到發(fā)展。
-績效評應定期會談和溝通，其目標是確定未來發(fā)展優(yōu)先合作和共同目標。
-給員工科學公正的薪酬；
2、如何設定考核項目
-四大考核項目：任務目標、行為目標、能力、態(tài)度
3、主管面臨四大類考核的差異及其特點
-獎金考核：取向特點
-加新考核：取向特點
-發(fā)展考核：取向特點
-晉升考核：取向特點
4、四大類考核中，評估項目權重的設定
-獎金考核權重的設定：
a直接業(yè)績 b間接業(yè)績 c將來業(yè)績
-加薪考核權重的設定：
a業(yè)績 b能力 c 態(tài)度
-企業(yè)實際案例剖析
5、如何設定考核標準
-二類標準及其特征
a基本標準 b個人目標標準
-目標標準的特點
-基于工作而非人、-可以達到、-為人所知、-經(jīng)上下同意而定
-具體且可量化、-有時間限制、-付諸文字、-標準可調(diào)整
-標準量化的四要素
-數(shù)量→質(zhì)量→時間→費用
6、如何將部屬職務說明書中“職責”變?yōu)?ldquo;任務目標”與“行為目標”
-任務目標→與企業(yè)關鍵績效目標KPI對應；
-行為目標→與崗位常規(guī)職責相對應
7、部門經(jīng)理在績效評估中的職責
-代表公司對員工進行全年績效評估； -協(xié)助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃；
-協(xié)助員工做培訓發(fā)展需求分析； -設計培訓內(nèi)容和方法；
-為新技能提供練習的機會； -定期進行觀察和指導；
-對舊習慣的改變給予認可和鼓勵； -給與科學公正的薪酬；
8、經(jīng)理的績效評估準備工作
-讀年初設定的工作目標及職說明書； -檢查每項目標完成的情況；
-檢查上一年度員工培訓發(fā)展計劃的實施情況； -
提前一星期通知員工做好準備；
-給員工工作成果和表現(xiàn)打分； -
對于高分低分要搜集翔實的資料；
-整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等； -為下一階段的工作設定目標；
-從員工的同事，下屬，客戶，供應商搜集關于本員表現(xiàn)的情況；
9、績效評估中易出現(xiàn)的誤差
-對考評目標及標準理解差異； -光環(huán)效應； -趨中效應；
-近期效應； -個人偏見； -壓力誤差；
-完美主義誤差； -自我比較誤差； -盲點誤差；
-對績效評估意義理解片面；
10、績效評估中常用的考評工具方法
-目標因素評分法 -定性評語法
-等級評估法 -小組評估法
-矩陣評比法 -360度考評法
-序列比較法 -情景模擬法
-強制比例法 -公文框評估法
-報告法 -分項目評估法
-重要事件法 -工作適應性考核
11、年終績效評估表的設計
-分類設計
-年終績效評估表的內(nèi)容
a定量考核 c 明年工作業(yè)務目標 e 考績總分
b定性考核 d 明年個人發(fā)展目標 f 二級領導簽字、個人簽字
12、年末績效評估的程序（某外企個案）
13、年末績效評估面談的程序
1）面談氣氛調(diào)正；
2）明確績效面談目的； （本人總結(jié)匯報）
3）將年末績效評估表復印人手一份；
4）對照年初設定的目標及標準，上級運用數(shù)據(jù)事例一一評估打分；
5）共同討論明年的績效發(fā)展計劃；
6）確定部屬工作發(fā)展目標；
7）確定個人發(fā)展目標；
8）告訴部屬年度考評（總分）結(jié)果；
9）告之部屬薪酬獎懲結(jié)果意見；
10）二級領導評語及簽名；
11）部屬簽名及發(fā)表意見；
12）約定下次談話時間；在信任的積極氣氛中結(jié)束面談；
14、年末績效面談的要求
-雙向溝通上下參與； -及時反饋、及時指導；
-評估行為； -多種形式組合應用；
-科學公正評估與發(fā)展部屬相結(jié)合；
15、年末績效評估三階段程序（某企業(yè)個案）
程序一：“面談準備”階段。收集所有的材料和表格，詳細閱讀有關資料，起草一
份面談要點提綱，選擇一處不受干擾的談話地點，確定一個共同適宜的
談話時間并提前通知面談對象，明白告之考評面談的目的。
程序二：“面談實施階段”。按照考評要素一說明具體分值和打分的理由，肯定優(yōu)
點和成績，指出不足之處，談話的重點放在具體的工作表現(xiàn)與結(jié)果上，
而不是其性格上，首先對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以
談論，應留有時間讓對方表述申辨，熟練運用聆聽和指導技巧，達到面
談預期的效果。最后商定下次討論發(fā)展行為計劃的具體時間。
程序三：“面談匯總階段”，認真閱讀每一份《員工考績評估表》的受評人意見，對
持有強列不同意見的員工進行客觀分析，制定具體協(xié)商對策，并填寫
《員工績效評估面談反饋情況匯總表》連同《員工考績評估表》包報人事
行政部歸檔。
16、月度績效面談
-月度績效面談的要點
-月度績效面談的程序
-月度績效面談的文檔記錄

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