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績效考核實(shí)戰(zhàn)技巧

【課程背景】
   績效考核良好地調(diào)動全體員工的工作積極性，通過目標(biāo)壓力管理激發(fā)員工工作潛力，推動他們有效地完成本職工作，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體工作目標(biāo)?？冃Э己耸且环N激勵的手段和工具，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的重要途徑。
   為了讓考核成績有效實(shí)施、易于員工接受、與薪酬分配緊密掛鉤，特設(shè)計(jì)出此實(shí)戰(zhàn)課件。

【課程收益】
－盤點(diǎn)績效考核15項(xiàng)典型問題，掌握15項(xiàng)改進(jìn)措施；
－績效考核不重視過程跟蹤與反饋，結(jié)果就沒有保證；
－績效考核表根據(jù)崗位變化進(jìn)行不同設(shè)計(jì)，同一崗位不同員工也要有不同區(qū)分；
－績效考核在外部公平的前提下，要有內(nèi)部競爭；
－盤點(diǎn)360考核的12大誤區(qū)

【課程對象】企業(yè)高管、各部門負(fù)責(zé)人、人力資源薪酬績效員工

【課程大綱】
一、經(jīng)理容易出現(xiàn)的典型問題：
1、員工績效完成情況陳述模糊，上級評估未指出問題所在；
2、部門自己制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與飯店考核標(biāo)準(zhǔn)不一致；
3、目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定不明確導(dǎo)致評估的隨意性增加；
4、考核評估中有“湊分保檔”的現(xiàn)象；
5、目標(biāo)考核點(diǎn)針對工作過程本身而不是結(jié)果；工作步驟與目標(biāo)結(jié)果的雙重考核；
6、目標(biāo)分值劃分不明，導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏權(quán)重：
7、目標(biāo)制定過多過雜，未突出關(guān)鍵性； 
8、目標(biāo)叫法不同，實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻一樣，造成重復(fù)考核； 
9、基層管理人員的目標(biāo)一制定到底，下屬變得無事可做；
10、目標(biāo)的考核點(diǎn)選擇不準(zhǔn)確
11、同級別員工目標(biāo)內(nèi)容相同，考核標(biāo)準(zhǔn)卻不一致； 
12、忽視績效平衡計(jì)分的作用；
13、管理人員對目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的量化、具體、可行性方面十分注意，但忽略了目標(biāo)的高度;
14、管理人員對目標(biāo)考核高度方面十分注意，但忽略了目標(biāo)的難度;
15、月考核與半年考核出現(xiàn)不一致現(xiàn)象；
二、績效跟蹤與反饋：
1、績效工作跟蹤反饋?zhàn)龊萌拢?nbsp;  
－目標(biāo)動態(tài)關(guān)注調(diào)整 ：
－績效完成跟蹤指導(dǎo)：   
案例：《日本人的管理》
案例啟示:
管理者的任務(wù)不是沖鋒陷陣，而是運(yùn)籌帷幄，從具體事務(wù)抽出。
管理的精髓：發(fā)現(xiàn)人才+培養(yǎng)人才+放權(quán)人才+讓人才做事
－工作問題反饋： 
三、績效考核方案與考核表設(shè)計(jì)：
1、考核表有側(cè)重有區(qū)分：
－經(jīng)營、運(yùn)營有區(qū)分（考核側(cè)重點(diǎn)不同）；
－職能部門有區(qū)分（考核項(xiàng)目不同）；
－經(jīng)理與員工有區(qū)分（經(jīng)理側(cè)重考核管理的效果、員工側(cè)重考核執(zhí)行的效果）；
2、中層管理者績效考核： 
－部門經(jīng)營目標(biāo)考核：
－部門關(guān)鍵目標(biāo)考核：
－經(jīng)理綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)考核:
案 例:：分 數(shù) 的 含 金 量
四、績效考核技巧：
1、評估前的準(zhǔn)備工作：
2、面談步驟：
3、面談的技巧:
五、360績效考核結(jié)果的應(yīng)用：
1、中層管理者360度全方位了解自己績效工作表現(xiàn); 
2、企業(yè)排列中層管理干部集中表現(xiàn)短板，提煉整合作為培訓(xùn)課件設(shè)計(jì)重點(diǎn)。
3、作為中層管理干部晉升獎懲的書面依據(jù)。
－按績效工資管理辦法評定績效工資檔次。
－按職務(wù)晉升條件做職務(wù)晉升。
－根據(jù)評估結(jié)果確定后備干部人選。
－根據(jù)評估結(jié)果開展交叉培訓(xùn)，拓展中層技能。

績效考核實(shí)戰(zhàn)技巧