1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程
1.1 質(zhì)量的含義
什么是 質(zhì)量？世界著名的質(zhì)量管理專家朱蘭（Joseph M.Juran），從用戶的使用角度出發(fā)，曾把質(zhì)量的定義概括為產(chǎn)品的"適用性"（fitness for use）；美國的另一位質(zhì)量管理專家克勞斯比（Philip Crosby），從生產(chǎn)者的角度出發(fā)，曾把質(zhì)量概括為產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度。在國際標準化組織（International Orginazition for Standardization; IOS）1994年頒布的ISO8402-94《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證----術(shù)語》中，把質(zhì)量定義為："反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和"，這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產(chǎn)品、組織、體系、人或他們的任何組合。這個定義非常廣泛，可以說包括了產(chǎn)品的實用性和符合性的全部內(nèi)涵。
還應(yīng)說明的是，第一，質(zhì)量定義中的"需要"，在合同環(huán)境或法規(guī)環(huán)境下(如在核安全性領(lǐng)域中)，是明確規(guī)定的，而在其它環(huán)境中隱含的需要則應(yīng)加以識別并規(guī)定；第二，"需要"通?？赊D(zhuǎn)化成用指標表示的特性。因此，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞和高低是根據(jù)產(chǎn)品所具備的質(zhì)量特性能否滿足人們的需要及其滿足的程度來衡量的。一般有形產(chǎn)品的質(zhì)量特性主要有以下幾方面：
1）性能。指產(chǎn)品滿足使用目的所具備的技術(shù)特性。如鐘表的走時準確，電視機的圖像清晰度等；
2）壽命。指產(chǎn)品在規(guī)定的使用條件下完成規(guī)定功能的工作總時間。如輪胎行駛磨損的里程數(shù)，電冰箱的使用年數(shù)等；
3）可靠性。指產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi)，在規(guī)定的條件下，完成規(guī)定功能的能力。如電視機平均無故障工作時間，機床的精度穩(wěn)定期限等；
4）安全性。指產(chǎn)品在制造、儲存和使用過程中保證人身與環(huán)境免遭危害的程度。如各種家用電器在故障狀態(tài)下不自燃起火；
5）經(jīng)濟性。指產(chǎn)品從設(shè)計、制造到整個產(chǎn)品使用壽命周期的成本大小，具體表現(xiàn)為用戶購買產(chǎn)品的售價和使用成本。如電冰箱的耗電量、維護保養(yǎng)費用等。
無形產(chǎn)品，即服務(wù)的質(zhì)量特性一般包括功能性、經(jīng)濟性、安全性、時間性、舒適性和文明性等，它強調(diào)及時、準確、方便、善解人意、受到重視與關(guān)注。顯然，確定無形產(chǎn)品質(zhì)量的好壞比確定有形產(chǎn)品質(zhì)量的好壞要困難得多。因為，首先，在很多情況下，服務(wù)質(zhì)量是一個主觀的、難以量化的概念，同一服務(wù)，不同的人對它會有不同的感知和評價；其次，對有形產(chǎn)品來說，用戶一般只是對最終產(chǎn)品的好壞進行評價，而對于服務(wù)來說，顧客不但要對最終得到的服務(wù)內(nèi)容進行評價，還要對服務(wù)的提供過程進行評價。例如，銀行的客戶不但要求銀行能夠提供滿足其要求的產(chǎn)品與服務(wù)組合，而且對于整個服務(wù)過程有所要求，如方便、及時地得到服務(wù)，受到銀行的重視，得到銀行持續(xù)不斷的關(guān)注等等。
1.2 質(zhì)量管理的發(fā)展過程
質(zhì)量管理是一門科學(xué)，它是隨著整個社會生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展的，同時，它同科學(xué)技術(shù)的進步、管理科學(xué)的發(fā)展也密切相關(guān)?？疾熨|(zhì)量管理的發(fā)展過程，有助于我們有效地利用各種質(zhì)量管理的思想和方法。目前，一般把質(zhì)量管理的發(fā)展過程分為以下三個階段：
1.2.1 質(zhì)量檢驗階段
20世紀初期、由于企業(yè)規(guī)模的擴大以及企業(yè)內(nèi)部分工的細化，大多數(shù)企業(yè)把檢驗從生產(chǎn)中分離出來，成立檢驗部門，質(zhì)量管理進入"質(zhì)量檢驗"階段。這一階段也稱為傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段，其主要特征是按照規(guī)定的技術(shù)要求，對已完成的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗。這一階段持續(xù)到20世紀40年代。在這一階段，質(zhì)量管理的中心內(nèi)容是通過事后的質(zhì)量檢查，對已生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進行篩選，把不合格品和合格品分開。這對于保證不使不合格品流入下一工序或出廠送到用戶手中，是必要的和有效的，至今在工廠中仍不可缺少，但屬于事后反應(yīng)而非事前預(yù)警，只能在事后發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，而起不到預(yù)防與化解風(fēng)險的作用，因此具有較大的局限性。這是質(zhì)量管理發(fā)展中的初始階段。
1.2.2 統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）階段
20世紀40年代，為適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)的要求，美國和歐洲的一些數(shù)理統(tǒng)計學(xué)家，把概率論和數(shù)理統(tǒng)計的原理運用于質(zhì)量管理，成功地創(chuàng)立了"控制圖"和"抽樣檢查表"等體現(xiàn)預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，使質(zhì)量管理發(fā)展到"統(tǒng)計質(zhì)量管理階段（Statistical Quality Control，簡稱SQC）"，在這一階段，統(tǒng)計方法得到全面與集中的應(yīng)用，結(jié)果表現(xiàn)為"統(tǒng)計質(zhì)量控制(SPC)"運動削弱了"質(zhì)量檢驗"作為管理過程的運用。
質(zhì)量檢驗階段中把合格品和不合格品分開的事后把關(guān)檢查，是基于廢品已經(jīng)出現(xiàn)，而廢品既已出現(xiàn)，即使被檢查出來也已經(jīng)造成了損失，因此它不是一種積極的方式。積極的方式應(yīng)該是，把廢品消滅在發(fā)生之前，防止出現(xiàn)廢品而帶來損失。大規(guī)模生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的不斷提高，會放大廢品產(chǎn)生的風(fēng)險與相應(yīng)的損失，也使需要大量數(shù)據(jù)支持的統(tǒng)計方法的使用有了必要的基礎(chǔ)。應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計的方法，對生產(chǎn)過程進行控制，并非等一個工序整批工件加工完了，才去進行事后檢查，而是在生產(chǎn)過程中，定期地進行抽查，并把抽查結(jié)果當(dāng)成一個反饋的信號，通過控制圖發(fā)現(xiàn)或鑒定生產(chǎn)過程是否出現(xiàn)了不正常情況，以便能及時發(fā)現(xiàn)和消除不正常的原因，防止廢品的產(chǎn)生。
數(shù)理統(tǒng)計方法在質(zhì)量管理中應(yīng)用的另一方面，是抽樣調(diào)查。在二戰(zhàn)期間，軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)重、時間緊、破壞性強，必須進行抽樣檢查。因此，基于數(shù)理統(tǒng)計理論的抽樣檢查方法得到了迅速的推廣應(yīng)用。
統(tǒng)計質(zhì)量控制是質(zhì)量管理發(fā)展過程中的一個重要階段，它是20世紀40年代到60年代這段時間內(nèi)得到發(fā)展和推廣應(yīng)用的。它的主要特點是，從質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想上看，由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；從質(zhì)量管理的方法上看，廣泛深入地應(yīng)用了統(tǒng)計的思考方法和統(tǒng)計的檢查方法。
1.2.3 全面質(zhì)量管理（TQC）階段
最早提出全面質(zhì)量管理（Total Quality Control，簡稱TQC）概念的，是美國的費根堡姆（Armand V.Feigenbaum），但是由日本人首先將這一概念真正用于企業(yè)管理中。他指出："全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和改進質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。"
全面質(zhì)量管理的出現(xiàn)，始于50年代末、60年代初。這不是偶然的，而是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物。進入20世紀后半期以后，隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和市場均衡的日趨激烈，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料大量涌現(xiàn)，工業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)水平迅速提高，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度大大加快，新產(chǎn)品層出不窮。特別是對于許多綜合多種門類技術(shù)成果的大型、精密、復(fù)雜的現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品來說，影響質(zhì)量的因素已不是幾十、幾百個，而是成千上萬。對一個細節(jié)的忽略，也會造成全局的失誤。在這種情況下，僅在制造過程實施質(zhì)量控制，已不足以保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須應(yīng)用系統(tǒng)原理、行為科學(xué)等理論對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程實施質(zhì)量管理。這樣，全面質(zhì)量管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，也就應(yīng)運而生，并且迅速得到推廣。
總的來說，以上質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段的質(zhì)的區(qū)別是，質(zhì)量檢驗階段靠的是事后把關(guān)，是一種防守型的質(zhì)量管理；統(tǒng)計質(zhì)量控制階段主要靠在生產(chǎn)過程中實施控制，把可能發(fā)生的問題消滅在生產(chǎn)過程之中，是一種預(yù)防型的質(zhì)量管理；而全面質(zhì)量管理，則保留了前兩者的長處，對整個系統(tǒng)采取措施，不斷提高質(zhì)量，可以說是一種進攻型或者是全攻全守型的質(zhì)量管理。
以下我們將介紹具有代表性的三個質(zhì)量管理大師。
1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程
1.3 質(zhì)量管理代表人物
我們將介紹質(zhì)量管理的三名大師：戴明、朱蘭、克羅斯比。
1.3.1 戴明博士
戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認為，"質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。"
1950年，戴明對日本工業(yè)振興提出了"以較低的價格和較好的質(zhì)量占領(lǐng)市場"的戰(zhàn)略思想。八十年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德•彼得森（Donald Peterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由于日本競爭對手的沖擊而"內(nèi)出血"，正步履維艱地掙扎出"Pinto"質(zhì)量事故的厄運。Pinto 事件是福特汽車公司在現(xiàn)在的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進方案、嚴格的生產(chǎn)紀律以及體制改革。戴明博士將一系列統(tǒng)計學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克•韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。
同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來改進生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語言強調(diào)："質(zhì)量管理 98% 的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識訣竅。"他推崇團隊精神，跨部門合作，嚴格的培訓(xùn)，以及同供應(yīng)商的緊密合作。這些觀念遠遠超前于八十年代所奉為經(jīng)典的"能動性培養(yǎng)。"
然而，戴明一直自覺地保持著一個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那么有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業(yè)余時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。
著名企業(yè)改造專家約翰•惠特尼（John O. Whitney）說："美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質(zhì)量管理專家認為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟強國。
戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點"十四要點（Deming"s 14 Points）"成為本世紀全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。
1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。
2．采納新的哲學(xué)：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。
3．停止依靠大批量的檢驗來達到質(zhì)量標準：檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。
4．廢除"價低者得"的做法：價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
5．不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。
6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法：培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。
7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法：督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。
8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，表達意見。
9．打破部門之間的圍墻：每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。
10．取消對員工發(fā)出計量化的目標：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。
11．取消工作標準及數(shù)量化的定額：定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。
12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。
13．建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃
：由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)）。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。
14．創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)
戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：
◆ P（Plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；
◆ D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；
◆ C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；
◆ A（Action）--行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。
PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：
1．周而復(fù)始
PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。
2．大環(huán)帶小環(huán)
類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。
3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4．統(tǒng)計的工具
PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個階段"、"八個步驟"和"七種工具"。
四個階段是：P、 D、C、A。
八個步驟是：
◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；
◆ 分析質(zhì)量問題中各種影響因素；
◆ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；
◆ 針對主要原因，采取解決的措施；
• 為什么要制定這個措施？
• 達到什么目標？
• 在何處執(zhí)行？
• 由誰負責(zé)完成？
• 什么時間完成？
• 怎樣執(zhí)行？
◆ 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；
◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；
◆ 標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準；
◆ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。
七種工具是：在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。
戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。
戴明學(xué)說的核心可以概括為：
◆ 高層管理的決心及參與；
◆ 群策群力的團隊精神；
◆ 通過教育來提高質(zhì)量意識；
◆ 質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;
◆ 制定衡量質(zhì)量的尺度標準;
◆ 對質(zhì)量成本的分析及認識;
◆ 不斷改進活動;
◆ 各級員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言："質(zhì)量無須驚人之舉。"他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。
一家普通公司與一家從事戴明式質(zhì)量管理的公司比較：
它只能顯示你所經(jīng)過的地方，看不到要去哪里。 以下我們還將介紹另外兩位質(zhì)量管理大師：朱蘭與克羅斯比。
1.3.2 朱蘭博士
約瑟夫•朱蘭（Joseph H．Juran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終深刻影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的"質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進"被稱為"朱蘭三部曲"。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理?！豆芾硗黄啤罚∕anaecment Breakthrough）及《質(zhì)量計劃》（Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊》（Quality Control Handbook）被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著。為奠定全面質(zhì)量管理（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻。
朱蘭三部曲：
◇質(zhì)量計劃：目的在于建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序。
◇質(zhì)量控制：目的在于掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題。
◇質(zhì)量改進：質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。
朱蘭的"突破歷程"：
朱蘭所提出的"突破歷程"，綜合了他的基本學(xué)說，包括以下七個環(huán)節(jié)：
1．突破的取得
管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能夠?qū)崿F(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達出來，以投資回報率的方式來展示。
2．突出關(guān)鍵的少數(shù)項目
在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。
3．尋求知識上的突破
需要成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革--其一可稱之為"指導(dǎo)委員會"，另一個可稱為"診斷小組"。指導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責(zé)制定變革計劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負責(zé)尋根問底、分析問題。
4．進行分析
診斷小組研究問題的表征、提出假設(shè)，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說是操作人員的責(zé)任，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)）。
5．決定如何克服變革的抗拒
變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。
6．進行變革
所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要進行說服的。每一個部門都要清楚知道問題的嚴重性、不同的解決方案、變革的成本、預(yù)期的效果，以及估計變革對員工的沖擊及影響。必須給予足夠時間去蘊釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。
7，建立監(jiān)督系統(tǒng)
變革推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進工作異常重要，足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題。
質(zhì)量環(huán)quality loop（也稱為質(zhì)量螺旋即quality spira）
朱蘭博土指出，為了獲得產(chǎn)品的合用性，需要進行一系列工作活動。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進展螺旋。
80/20原則
朱蘭博土提出了質(zhì)量責(zé)任的權(quán)重比例問題。他依據(jù)大量的實際調(diào)查和統(tǒng)計分析認為，在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20％來自基層操作人員，而恰恰有80％的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。在國際標準IS0900O中，與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任相關(guān)的要素所占的重要地位，在客觀上證實了朱蘭博土的"80/20原則"所反映的普遍規(guī)律。
生活質(zhì)量觀
朱蘭認為，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、環(huán)境與質(zhì)量密切相關(guān)。"社會工業(yè)化引起了一系列環(huán)境問題的出現(xiàn)，影響著人們的生活質(zhì)量。"隨著全球社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，質(zhì)量的概念必然拓展到全社會的各個領(lǐng)域，包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們在社會生活中的精神需求和滿意程度等。朱蘭博士的生活質(zhì)量觀反映了人類經(jīng)濟活動的共同要求：經(jīng)濟發(fā)展的最終目的，是為了不斷地滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。
除此之外，朱蘭博士認為，20世紀日本作為經(jīng)濟強國的崛起，其中很重要的一條因素是實施了質(zhì)量革命。50年代到70年代的全面質(zhì)量管理活動，使日本的經(jīng)濟實力大幅度上升，僅次于美國，而居于英、德等國之前。競爭的威脅，使其他國家進一步認識到質(zhì)量的重要性。21世紀，各國必將展開大規(guī)模的質(zhì)量革命和質(zhì)量競爭，21世紀也將因此被稱作"質(zhì)量世紀"。
20世紀初由于教育水平很低，工人大多對技術(shù)不甚明了，只能由工程師來作計劃，搞質(zhì)量管理。現(xiàn)在教育水平得到了很大提高，連公司最底層的員工都是受過一定教育的人，因此團體協(xié)作變得更為重要。要使得上至最高管理者，下至每一位員工，人人重視質(zhì)量，人人參與質(zhì)量管理。只有這樣，質(zhì)量才能得到極大提高。
質(zhì)量革命開始于制造業(yè)，但并不意味著僅僅適合于制造業(yè)。有許多領(lǐng)域，包括政府部門、保健行業(yè)以及學(xué)術(shù)界等，都可以應(yīng)用質(zhì)量管理的思想和方法。重要的是要消除思想文化上的障礙，提高質(zhì)量管理的意識。最近，朱蘭基金會與明尼蘇達大學(xué)卡爾森管理學(xué)院聯(lián)合成立了朱蘭質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)中心，目的就在于推動人們的質(zhì)量學(xué)習(xí)和質(zhì)量培訓(xùn)，提高質(zhì)量意識。
ISO9000提出了一系列公司應(yīng)當(dāng)做的事情，它的質(zhì)量認證標準中也包含了許多有用的東西。但通過認證只是表示有做好工作的能力，但是否做好了則只有聽從顧客的評價。何況，到目前為止，并沒有可靠的研究表明經(jīng)過認證的公司確實可以提供比未經(jīng)認證的公司更好的質(zhì)量。公司的質(zhì)量信譽度從顧客那兒才能得到證實。
1.3.3 克羅斯比
克勞斯比(Philip B.Crosby)被譽為當(dāng)代"偉大的管理思想家"、"零缺陷之父"、"世界質(zhì)量先生"，致力于"質(zhì)量管理"哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的詞匯，其中"零缺陷"、"符合要求"、"預(yù)防"以及"不符合要求的代價"、"可靠的組織"等均出自克勞斯比的筆端。
他說自己成功的秘訣就是"有用的和可靠的"（Be Useful and Reliable）。做任何事情如果沒有用，就不去做；做無用功就是浪費；答應(yīng)過的事就要去做，而且絕不能打折扣，就是可靠的；對人來講，是可靠的人，對企業(yè)來講，是可靠的組織。只有可靠的、講信用的人或組織，才能贏得客戶、贏得市場。因為，質(zhì)量就是說到做到。同時，做任何事的時候，要把事做對，不要做錯，這樣才不會去修修補補、浪費時間和錢財。因為第一次就把事情做對就是最省錢的。預(yù)防是第一位的，而不是事后檢驗。"通過預(yù)防缺陷可以使你致富"是他的名言。的確，管理的好壞不在漂亮的形式，而是要用最冷酷的東西---錢來衡量。質(zhì)量對公司財政上的顯著貢獻，就是把浪費掉的錢又變成了利潤，而相對來說，這部分得來最為輕松；只要你愿意去做，馬上就能見效 。
克羅斯比先生，1926年6月18日出生于西弗吉尼亞州的惠靈（Wheeling）。 第二次世界大戰(zhàn)后，他從美國海軍退役；1952年開始從事專業(yè)質(zhì)量管理工作。其中曾一度在一所醫(yī)療學(xué)校工作過?？藙谒贡认壬穆殬I(yè)生涯始于一條總裝生產(chǎn)線的工作，并在那里確立了他獻身質(zhì)量管理教育的人生目標：預(yù)防問題高于解決問題。1952-1955年期間他在克勞斯利(Crosley)公司工作，1957-1965年在馬丁•瑪瑞埃塔(Martin-Marietta)公司工作；1965-1979年在ITT（國際電報電話公司，時列500強之11位）公司工作。
他在馬丁•瑪瑞埃塔公司當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理期間，首次提出了"零缺陷"(Zero Defects)的概念，并因此于1964年獲得美國國防部的獎?wù)隆Ｔ贗TT任副總裁的14年時間里，他曾與全世界許多制造業(yè)及服務(wù)業(yè)公司打交道，推行他的實用主義的質(zhì)量管理哲學(xué)。1979年他創(chuàng)立了PCA (Philip Crosby Associates， Inc. )及克勞斯比質(zhì)量學(xué)院，并在其后的十年時間里把它發(fā)展成為一家在世界32個國家用16余種語言授課、 世界最大的上市的質(zhì)量管理與教育機構(gòu)。后來，他賣掉了PCA的一些股份，專心于"領(lǐng)導(dǎo)學(xué)"的寫作與演講；1997年，他又買回了全部的股份，成立了現(xiàn)在的PCAII。
克羅斯比認為，質(zhì)量管理的最高境界是創(chuàng)造可靠的組織，這是將保證我們在21世紀獲得成功的唯一方式。可靠的組織是這樣一種組織："每種和任何一種業(yè)務(wù)都己正確無誤地完成，同客戶、供應(yīng)商和職員的關(guān)系相當(dāng)成功。"有4個行動是產(chǎn)生可靠的組織所必需的：
◇政策----管理者必須認真地考慮, 只有清楚地確定一個政策, 以說明什么是良好的工作狀態(tài), 這種狀態(tài)才能產(chǎn)生。這種政策必須這樣確定："我們將確定無疑地向我們的顧客提供及時的、無缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)。"
◇教育----組織（也包括供應(yīng)商）中的每一個人都必須要理解質(zhì)量管理的哲學(xué)：質(zhì)量即符合己承諾的要求；質(zhì)量是通過預(yù)防得到的；質(zhì)量的工作標準必須是零缺陷；質(zhì)量是由不符合要求的代價來衡量的。
◇要求----我們必須要知道我們要假設(shè)做什么。我們必須確定滿足我們的客戶、員工、供應(yīng)商、社團、管理者和其它相關(guān)組織的需要的方法。這些方法就是要求。而為了落實這些要求，我們必須描述必需的業(yè)務(wù)。
◇堅持----各級領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持：要求是清楚明了的，業(yè)務(wù)是可完美無缺的，而且人人知道第一次就把正確的事情做對是多么的重要。 總之，我們必須清楚，給每個人發(fā)一本書或一串程序不能改變什么，就像讀圣經(jīng)與做個好人是兩回事一樣。因此，必須用政策和教育使每個人確實地了解企業(yè)的質(zhì)量哲學(xué)。然后，必須堅持用榜樣讓每個人學(xué)習(xí)如何去適宜地工作。
克羅斯比說，要想理解質(zhì)量，我們必須剖析五種錯誤的質(zhì)量觀（摘自《質(zhì)量無價》）：
1. 質(zhì)量好意味著檔次高。"質(zhì)量"這個詞通常被用來表示事物之間的相對價值。因此，我們必須把質(zhì)量定義為"與要求認同"。如果一輛豪華車符合豪華車的標準，它的質(zhì)量就好。如果一種經(jīng)濟型汽車達到經(jīng)濟型車的要求，它也是高質(zhì)量的。
2. 質(zhì)量是無形的，因此無法衡量。不對，因為質(zhì)量是以做錯事的成本來衡量的。
3. 存在著質(zhì)量經(jīng)濟(Economics of Quality)。一開始就把事做好，永遠是最經(jīng)濟的。
4. 所有質(zhì)量問題都是工人造成的，尤其在生產(chǎn)領(lǐng)域。事實上，工人比經(jīng)理制造的麻煩少得多。
5. 質(zhì)量是質(zhì)量控制部門的事。不對，人人都應(yīng)該注意質(zhì)量。
1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程
2 質(zhì)量管理的現(xiàn)狀、問題與改進方向
2.1 質(zhì)量管理的現(xiàn)狀
麥肯錫公司最近組織專家對美國、歐洲和日本的167家企業(yè)進行了調(diào)研，并根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，將企業(yè)實施質(zhì)量管理的狀況分為四種等級：質(zhì)量檢查、質(zhì)量保證、預(yù)防次品、完美無缺。
第一級：質(zhì)量檢查。處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式是進行臨時性和最后階段檢查。產(chǎn)品質(zhì)量由獨立的部門管理，工藝、服務(wù)和設(shè)計質(zhì)量基本上未列入檢測的范圍，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)完全脫節(jié)。在接受調(diào)查的企業(yè)中，約有25%的企業(yè)處于這種狀況。
第二級：質(zhì)量保證。質(zhì)量目標主要通過生產(chǎn)部門實現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的控制。這些公司開始檢測其工藝過程的穩(wěn)定性。服務(wù)質(zhì)量已明確，但設(shè)計質(zhì)量的測定還沒有進行。在被調(diào)查的企業(yè)中，處于這一級的約為36%。
第三級：預(yù)防次品。產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝相互影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，競爭力強勁的產(chǎn)品比例超過25%。生產(chǎn)過程極為穩(wěn)定，次品率極低甚至達到零次品。這些企業(yè)為了最大限度地降低成本，提高質(zhì)量，與供應(yīng)商密切協(xié)作。大約有25%的企業(yè)處于這一級。
第四級：完美無缺。這些企業(yè)稱為"優(yōu)質(zhì)企業(yè)"。其特征之一是企業(yè)有一種內(nèi)在的文化氛圍，在此種氛圍下各方面工作都有助于質(zhì)量的提高，每個員工都意識到質(zhì)量對企業(yè)成功的重要性，都在尋求提高質(zhì)量的新途徑，都在為達到完美無缺而奮斗。另一個特征是此類企業(yè)始終如一地面向外部客戶，通過優(yōu)越的設(shè)計質(zhì)量來滿足客戶需要，并從供應(yīng)商到客戶形成一個優(yōu)化的管理流程。在被研究的對象中，只有約13%的企業(yè)達到這一水平。
該項研究表明，企業(yè)的經(jīng)濟效益和質(zhì)量管理水平有直接聯(lián)系，處于第四級的企業(yè)年平均增長率達到16%，年平均利潤率為9.1%，而第一級企業(yè)的年平均利潤率約為零，市場份額呈下降的趨勢。
2.2 質(zhì)量管理的問題
2.2.1質(zhì)量體系認證的固有缺陷
￠ 審核是以標準的符合性為主，審核員很難確切診斷真實的缺陷和判斷出良好的管理實踐，遇到問題時，只能是以管理標準的基本要求作為衡量符合性的基本依據(jù)，當(dāng)然，外審中還有一些其它人為的因素在內(nèi)。
￠ 質(zhì)量體系認證面對體系要素，而不是面對質(zhì)量管理給企業(yè)帶來的效益。質(zhì)量管理取得的效果并不是靠統(tǒng)一的方法能夠?qū)崿F(xiàn)的，一個單位的質(zhì)量文化建設(shè)占有很大的比重，同樣的管理標準在不同的單位，其運用效果大相徑庭，其原因就在于運用質(zhì)量管理工具的方式和其它管理手段是否協(xié)調(diào)一致。
2.2.2質(zhì)量管理務(wù)虛現(xiàn)象
從企業(yè)內(nèi)部看：
￠ 把獲得質(zhì)量體系認證作為宣傳廣告；
￠ 把獲得質(zhì)量體系認證視為質(zhì)量管理的主要成就；
￠ 注重文件程序與標準的符合性，只做到符合管理標準，不對企業(yè)的效益負責(zé)；
￠ 忽視管理程序的實效性；
￠ 重視外部認證，忽視內(nèi)部審核。
從企業(yè)外部看：
￠ 缺乏客觀公正和科學(xué)的質(zhì)量管理先進評選方法；
￠ 過多地宣傳質(zhì)量體系的作用。把質(zhì)量體系的作用等同于產(chǎn)品和服務(wù)的作用，把質(zhì)量體系的認證證書視為推銷產(chǎn)品的特別通行證；
￠ 利益的驅(qū)動使質(zhì)量體系認證日益商業(yè)化，這一趨勢已經(jīng)全球化發(fā)展。
2.2.3務(wù)實的質(zhì)量管理的具體特征
￠ 全部的質(zhì)量管理活動圍繞企業(yè)的業(yè)績來開展。圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，圍繞降低成本；圍繞顧客滿意，圍繞提高工作效率。而不是圍繞法律、法規(guī)和質(zhì)量體系標準。遵守法律、法規(guī)是基本的要求；
￠ 質(zhì)量管理的原理滲透到企業(yè)管理的各個角落，并得到靈活運用，基本的方法就是結(jié)合自己的實際運用PDCA.；
￠ 質(zhì)量標準有分級，質(zhì)量管理也有分級，并比是什么過程都控制的越嚴越好，要考慮風(fēng)險、投入和效益；
￠ 不是把目光放在質(zhì)量體系的標準上，不是方法的統(tǒng)一，而是根據(jù)自己的實際運用不同的方法，提高企業(yè)的業(yè)績；
￠ 保持持續(xù)改進。
2.2.4努力方向
￠ 在生產(chǎn)實踐中靈活運用質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)，不以獲得質(zhì)量體系認證為滿足；
￠ 以自我評估為主，以獨立評估為輔的方式積極找出缺陷和問題所在，不斷的過程創(chuàng)新；
￠ 努力提高外部顧客的滿意
程度； ￠ 質(zhì)量管理的基本原理融入公司的業(yè)績管理各個角落，質(zhì)量管理為公司提高業(yè)績服務(wù)。
3 質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢
3.1質(zhì)量的定義：為顧客創(chuàng)造價值
21世紀的質(zhì)量管理將是以顧客為中心的質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的重心將從制造過程轉(zhuǎn)向設(shè)計開發(fā)過程，質(zhì)量管理將進一步以科技為依托。質(zhì)量管理的環(huán)境將出現(xiàn)如下變化：
※ 顧客價值期望發(fā)生變化：本質(zhì)上完美，經(jīng)濟上可以承受，由用戶決定。
※ 公司將承受巨大的經(jīng)濟壓力。此壓力象一把剪刀，其兩片銳利的刀鋒正不斷地逼近企業(yè)：一片是向上的成本，一片是向下的價格。在21世紀，公司將進一步實施強大的TQM，使高質(zhì)量和低成本變成伙伴，而非敵手。
※ 管理觀念將發(fā)生根本變化。管理的改進源于組織中每一成員的知識、技能和態(tài)度，全球質(zhì)量改善的中心點將是把員工的力量和卓越的管理者融合起來。
※ 傳統(tǒng)的質(zhì)量"合格"概念將過時。短缺經(jīng)濟成為過剩經(jīng)濟，合格產(chǎn)品不能成為商品而是廢品，滿意的產(chǎn)品才能成為商品。
ISO9000標準2000版中將"顧客滿意"作為基本要求。顧客滿意程度可以用顧客實際感受價值與顧客期望的價值之比值進行度量。維持與提高顧客滿意度的目的在于得到忠誠的顧客，通過引導(dǎo)顧客意識與行為相結(jié)合，對某品牌或企業(yè)做出長期購買的承諾。
要得到較高的顧客滿意度，企業(yè)道德必須回答彼得•德魯克提出的五個問題，即我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認知價值是什么？我們追求的結(jié)果是什么？我們的計劃是什么？在此基礎(chǔ)上分析最終顧客、中間顧客、內(nèi)部顧客、現(xiàn)在顧客、潛在顧客、流失顧客、老顧客、新顧客、重要顧客、一般顧客的需求偏好，先使其滿意，再引導(dǎo)其保持忠誠。
顧客是否滿意，取決于顧客是否得到較高的讓渡價值。顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本，其中顧客總價值包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本、體力成本?；诖?，很多企業(yè)都在進行基于顧客讓渡價值的企業(yè)內(nèi)部流程再造，以使自己的產(chǎn)品與服務(wù)能夠更加符合顧客的要求。
3.2質(zhì)量由整條供應(yīng)鏈來共同保證
顧客對于最終產(chǎn)品的關(guān)注，由原來的關(guān)注最終結(jié)果到現(xiàn)在的關(guān)注整個制造過程。比如，汽車消費者不只關(guān)注整車由哪家汽車制造商提供，同時關(guān)注發(fā)動機、輪胎等關(guān)鍵部件的制造商，因此，價值較高的產(chǎn)品整條供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵制造商都會成為最終客戶關(guān)注的對象。這就要求這條鏈上的所有供應(yīng)商都必須按照最終消費者的要求來并行設(shè)計、并行制造，供應(yīng)商設(shè)計產(chǎn)品時就采用先期定源的思想，與自己的供應(yīng)商共同設(shè)計和制造。因此，企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、分銷商、合作者建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，與供應(yīng)商在采購產(chǎn)品、降低成本、快速反應(yīng)、縮短生產(chǎn)周期、零庫存等方面共同改進，與分銷商在宣傳企業(yè)產(chǎn)品和品牌、與顧客溝通、收集改進信息等方面加強合作。同時，企業(yè)與競爭對手之間的關(guān)系也發(fā)生了相應(yīng)的變化，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)、制造、使用共同的銷售網(wǎng)絡(luò)、提高資源利用效率，共同降低成本。
總之，企業(yè)在充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，要整合，利用外部資源，堅持互利的原則，兼顧短期的目標和考慮長遠的發(fā)展。
3.3保證質(zhì)量需要培育"學(xué)習(xí)型企業(yè)"和"學(xué)習(xí)型人才"
工作決定企業(yè)現(xiàn)在，學(xué)習(xí)決定企業(yè)將來。通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性思維和能力，增強員工的責(zé)任感和團隊精神，全面提高企業(yè)的運作質(zhì)量。
3.4質(zhì)量文化成為企業(yè)文化的重要組成部分
質(zhì)量文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一個子系統(tǒng)。質(zhì)量文化建設(shè)必須強調(diào)以人為本的思想，即承認個體在產(chǎn)品質(zhì)量保證中的作用與地位，強調(diào)員工的價值取向。突出個體行為的主體權(quán)，強調(diào)人格獨立完整，形成一種通過企業(yè)質(zhì)量文化要求影響的"自律"行為而不是"他律"的被動約束機制，徹底從根本上消除"上有政策下有對策"的局面，增強員工的質(zhì)量觀，實現(xiàn)質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展之路。企業(yè)可以建立職工質(zhì)量檔案和職工個人質(zhì)量成果申報制度，消除職工對質(zhì)量的恐懼心理，開展質(zhì)量培訓(xùn)，改變舊的質(zhì)量觀念，樹立現(xiàn)代大質(zhì)量觀，為員工在產(chǎn)品保證、質(zhì)量管理、質(zhì)量價值觀形成提供載體與平臺。一個企業(yè)的質(zhì)量方針和目標不僅是對顧客的承諾，而是顯示了最高管理者在質(zhì)量管理方面的決心，這種決心最終要落實到每個員工身上，通過自覺行動，把"要我搞好質(zhì)量"變?yōu)?quot;我要搞好質(zhì)量"。只要這樣，質(zhì)量工作才能顯示出蓬勃生機與活力，質(zhì)量才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
4 質(zhì)量管理改進方向與指標
麥肯錫（McKinsey & Company, Inc）公司曾對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響。調(diào)查結(jié)果表明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平及其對應(yīng)的質(zhì)量績效水平，可將他們分為四個等級。這四個等級對應(yīng)著明顯的管理特征和質(zhì)量績效的區(qū)別。
4.1 第一級：檢驗級
4.1.1 管理特征
• 通過檢驗保證質(zhì)量；
• 缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識；
• 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率；
• 高層管理者不參與質(zhì)量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；
• 質(zhì)量管理職能與其他職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨立負責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。
4.1.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
• 主要應(yīng)用檢驗技術(shù)；
• 在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%；
• 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。
4.1.3 質(zhì)量業(yè)績水平
• 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百萬分之缺陷率）
• 廢品率：>5%
• 返工率：>3%
• 過程能力指數(shù) Cpk：沒有測定
4.2 第二級：質(zhì)量保證級
4.2.1 管理特征
• 質(zhì)量保證活動貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，但在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計方面較弱；
• 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動有關(guān)的方面，開發(fā)部門很少介入；
• 對采購、生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標，但通常設(shè)立的質(zhì)量目標要求不高；
• 存在質(zhì)量改進活動，如"質(zhì)量小組"和"問題解決小組"等用于解決質(zhì)量問題，但并不是企業(yè)文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級那樣有效；
• 通常出了質(zhì)量問題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理。
4.2.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
• 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù)，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產(chǎn)過程的風(fēng)險分析等，但僅一般性地用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量；
• QFD、田口方法（魚骨圖）、實驗設(shè)計等"質(zhì)量設(shè)計"的方法，沒有系統(tǒng)地被采用。
4.2.3 質(zhì)量業(yè)績水平：
• 平均缺陷率：≈ 900 ppm
• 廢品率：≈3.1%
• 返工率：≈2.7%
• 過程能力指數(shù) Cpk：1.33
4.3 第三級：預(yù)防級
4.3.1 管理特征
• 管理層認識到"設(shè)計"對質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計質(zhì)量，采用了"質(zhì)量設(shè)計"和"預(yù)防措施"，以保證質(zhì)量問題在"源頭"得到根本解決；
• 不僅生產(chǎn)和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標準的質(zhì)量目標；
• 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色；
• 引入"并行工程"的"跨職能工作組"方法，各個職能部門參與開發(fā)過程，使質(zhì)量問題在源頭得以解決。
4.3.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
• 大量地應(yīng)用了質(zhì)量設(shè)計的方法，如：QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實驗設(shè)計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；
• 大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯措施(Poka-Yoke)等；
4.3.3 質(zhì)量業(yè)績水平
• 平均缺陷率：≈300 ppm
• 廢品率：≈1.5%
• 返工率：≈1.7%
• 過程能力指數(shù)Cpk：>1.67
4.4 第四級：完美級
4.4.1 管理特征
• 高層管理者設(shè)定了及其嚴格的質(zhì)量目標，如："零缺陷"。質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；
• 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標，如果這些目標實現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達到"零缺陷"質(zhì)量；
• 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與"質(zhì)量改進"活動。質(zhì)量改進活動成為日常工作的一個組成部分。質(zhì)量改進不僅針對設(shè)計、生產(chǎn)等一線部門，而且擴展到所有部門；
• 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到"質(zhì)量"對企業(yè)的重要性，并為之努力。這種企業(yè)文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制；
• 形成了跨職能的團隊協(xié)作，以達到質(zhì)量目標；
• 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計。
4.4.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
• 質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用
4.4.3 質(zhì)量業(yè)績水平
• 平均缺陷率：<100 ppm
• 廢品率：<0.8%
• 返工率：<0.8%
•過程能力指數(shù)：≈2.0
5 質(zhì)量管理的主流：6σ管理法
6σ管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求完美無瑕為目標的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。
5.1 什么是6σ管理
5.1.1 6σ管理與全面顧客滿意
企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常談到讓利于顧客。在任何時候，顧客是否滿意以及滿意程度如何，對企業(yè)而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著企業(yè)的市場份額，并決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。從嚴格意義上講，企業(yè)時刻都在與顧客進行著心理上與行為上的博弈：從時間角度看，企業(yè)之所以當(dāng)前讓利給顧客，是為了取得顧客的忠誠，從而長期從顧客身上取得利潤；從商品角度看，企業(yè)只所以將此產(chǎn)品的利潤與顧客分享，是希望顧客繼續(xù)購買其提供的其他產(chǎn)品，從而得到補償；從提供附加額外服務(wù)角度講，企業(yè)之所以提供此類服務(wù)，是希望顧客能夠在其提供增值服務(wù)時不會拒絕。因此，企業(yè)所有維持客戶關(guān)系的方法手段及相應(yīng)投入，都是企業(yè)為獲得預(yù)期利潤而進行的投資：之所以這么做，是因為企業(yè)預(yù)期將會得到回報。但是，正如任何其他投資，是否能夠得到預(yù)期的回報是具有一定的風(fēng)險的，這就使企業(yè)在選擇使顧客滿意還是使股東滿意的問題上經(jīng)常會進行權(quán)衡。
傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6σ管理強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面，力求達到顧客、員工、股東全面滿意。
通過6σ努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。只有當(dāng)這些全部實現(xiàn)時，"質(zhì)量"這一詞匯才對企業(yè)真正有了意義。
降低資源成本和風(fēng)險是6σ管理的另一原則。6SIGMA中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。換言之，應(yīng)用6σ來降低風(fēng)險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。
5.1.2 6σ管理的內(nèi)涵
希臘字母σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語：將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。
• 6σ管理首先是一種目標管理。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調(diào)定義（Define）、測量(Mesure)、分析(Analyze)、改進(Impeove)和控制(Control)，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道上(DMAIC)良性循環(huán)前進。
• 6σ管理是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理。6σ本身就是一種測量標準和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業(yè)都可以計量。
• 6σ管理是一種文化管理。通過實施6σ，每個人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做。
• 6σ管理是一種主動改進型管理。引入6σ管理的企業(yè)，會精益求精，主動改進。
• 6σ管理是一種務(wù)實型管理。6σ有許多可以使用的工具與方法，能夠引導(dǎo)人們從日常工作做起，逐步改進。
杰克.韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6σ來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 實施6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，參見表5-1。一個明顯的例子是實施6σ之后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額。
4σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%
5σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%
6σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的1%
5.1.3 6σ的DMAIC業(yè)績改進模型
Define - Measure - Analyze - Improve - Control
確 定 - 測 量 - 分 析 - 改 進 - 控 制
1．確定改進活動的目標。高層次的目標可以是組織的戰(zhàn)略目標，如高的投資回報率或市場份額。在作業(yè)層目標可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。在項目這一級，目標可以是降低缺陷率和增加產(chǎn)出。
2．測量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標準，以監(jiān)督過程的進展。首先要確定目前的水準線。
3．分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。應(yīng)用統(tǒng)計工具來指導(dǎo)分析。
4．改進體系。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用項目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認這些改進。
5．控制新體系。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化?？梢詰?yīng)用ISO9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。
5.1.4 準備實施6σ企業(yè)
第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；
第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；
第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；
第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/960.html
