財務分析按分析的對象不同可分為宏觀和微觀兩個層面，公司層的財務分析關注戰(zhàn)略、投融資、并購等宏觀上的問題；業(yè)務層面的財務分析是為公司內部的業(yè)務經理和管理層所關注的，直接為經營和管理所用。因此，微觀層面的財務分析必須摒棄一切業(yè)務表面的浮華和對外粉飾的成分，堅持客觀、翔實的分析原則。惟此，才能直達業(yè)務實質，一針見血地找到業(yè)務運營中存在的問題，并提出合理化建議。這樣的財務分析才能在控制經營風險的同時促進公司業(yè)務的健康發(fā)展。
在對這個行業(yè)基本判斷之上，財務分析的要點就非常清楚了：
1． 周轉水平分析；
2． 獲力能力分析；
3． 銷售收入分析；
4． 費用分析。
以下就上述四項分析分別闡述：
周轉水平分析
“現(xiàn)金為王”是簡單而深刻的管理明言。能否具有“造血功能”是評價業(yè)務經營好壞的第一要義；企業(yè)的盈虧只是賬面表現(xiàn)，而只有現(xiàn)金是實在的、隨時可動用的資源。盡管在企業(yè)發(fā)展的不同時期對現(xiàn)金流量有不同的要求，但是體現(xiàn)本企業(yè)“血脈”的現(xiàn)金流在其流轉過程之中，不能伴隨明顯的不良融資。
可以采用營運周期作為周轉水平分析的指標。
營運周期=存貨周轉率+應收賬款周轉率+預付賬款周轉率-應付賬款周轉率-預收賬款周轉率
這個指標的實質是評價經營的資金占用情況，一般情況下這個指標為負數(shù)，表示企業(yè)周轉良好。
周轉水平分析示例
表1是某IT公司ABC下屬事業(yè)部的數(shù)據(jù)，事業(yè)部財務分析人員在分析數(shù)據(jù)時，對比市場競爭對手的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部的應收周轉和應付周轉指標明顯遜于對手，財務費用支出較高。
經分析原因發(fā)現(xiàn)，造成這兩項指標出現(xiàn)問題的原因有二：一是該事業(yè)部的信用政策執(zhí)行不夠，有逾期和超額放款現(xiàn)象；二是供應商的付款條件有進一步提高的可能。
查清原因后，在月度經營會議上，財務人員將原因和可能出現(xiàn)的情況明確指出來，在隨后的幾個月度內，業(yè)務在上述兩個方面做了大量的工作，使應收周轉和應付周轉的指標有了明顯改善，營運周期也降為負數(shù)，財務費用大量降低。
從運營的角度出發(fā)，我們要盡力加快庫存和應收的周轉，延長供應商的付款。通過合理利用上下游的資源來實現(xiàn)“造血”功能。在這些指標上，財務分析的重點是分析和評價現(xiàn)有周轉水平、付款周期和條件是否合理、是否有改進的空間，從而推動業(yè)務向良性方向發(fā)展。
獲利能力分析
因為業(yè)務獲利能力的強弱是公司配備資源的主要依據(jù)，也是考核業(yè)務人員的主要標準。因此，獲利能力對公司的健康發(fā)展至關重要。
對獲力能力的分析，可以采用“人均毛利”和“毛利率”作為指標。
人均毛利=毛利/人數(shù)
人均毛利的數(shù)值變化是從財務的角度看業(yè)務部門的人力資源管理是否合理，杜絕“養(yǎng)閑人”現(xiàn)象的發(fā)生。
毛利率=毛利/銷售收入
毛利率的分析不能簡單看一個指標，而要橫向、縱向地進行綜合分析。
橫向到各銷售區(qū)域和渠道的毛利率貢獻。
根據(jù)銷售區(qū)域和渠道的毛利排名和毛利波動，分析各銷售區(qū)域業(yè)務的特點，分析是否有提高的余地。在產品毛利穩(wěn)定的情況下，企業(yè)追求的是各銷售區(qū)域毛利的相比平衡和共同增長。
縱向到各產品線的毛利率。
影響產品線毛利率的主要因素就是成本和售價，因此揭示毛利變化的現(xiàn)象必須深入分析成本和銷售的變化。成本變化的決定因素是材料的價格，也可以說是業(yè)務整合資源的能力。因此，對若干決定性材料價格的長期跟蹤和分析是必要的，財務部門可以通過建立成本趨勢圖，對決定性材料價格指標進行跟蹤，對異?，F(xiàn)象及時分析，看是否有舞弊情況發(fā)生。
在上游市場沒有波動的情況下，理想的成本曲線是下降的。銷售要關注產品定價是否合理，財務需要進行銷售盈虧點的測算，也要關注銷售的返款政策是否被有效合規(guī)的執(zhí)行，是否有舞弊的行為發(fā)生。
銷售收入分析
因為擴大銷售的重要目的就是追求行業(yè)地位，當擁有較高市場份額時，規(guī)?；膬?yōu)勢將得以體現(xiàn)，而銷售收入的分析可以關注銷售收入與預算的達成比例， 銷售收入的地區(qū)組成和客戶組成及信用政策。
銷售收入能否達成預算是業(yè)務完成各項預算指標的基礎和源頭，對這一點財務需要建立跟蹤機制，不能事后反映。筆者的體會是：以周為單位對收入進行跟蹤，分析預算的達成情況，出現(xiàn)變化及時做出判斷。
對銷售收入的組成要從銷售區(qū)域和渠道客戶進行分析，找到薄弱的環(huán)節(jié)，提出改進的意見。
當今市場競爭日益激烈，道德和法律風險突出，信用管理也為越來越多的公司所看中。信用管理被認為是企業(yè)控制銷售風險的有利武器，財務要關注逾期的、有風險的應收賬款，應該起到充分的“預警”作用。
費用分析
費用管理作為財務工作的基本職能，實際上是告訴業(yè)務部門哪些錢(資源)應該支出，哪些錢(資源)不應該支出，讓成本控制的思想深入人心。
費用指標要關注的是費用與預算的達成情況、收入費用比、固定費用和變動費用的比率以及若干專項控制費用的變化。
“開源和截流”對業(yè)務來說同等重要，費用分析的關鍵是要找到不合理的費用支出并嚴格的進行控制，盡可能的減少資源的浪費。
費用分析示例
表2是ABC公司下屬事業(yè)部的相關數(shù)據(jù)，藍顏色科目為?？刭M用，橙顏色項目為超出預算科目。
財務人員對表2中的數(shù)據(jù)進行分析時發(fā)現(xiàn)，專控費用中兩項較大超標，有五項費用超出預算，整體費用也有8%的超標。在對超標費用的明細做進一步的分析時發(fā)現(xiàn)，業(yè)務招待費和差旅費的支出不合理，在銷售收入和毛利沒有增加的情況下，部分銷售區(qū)域臨時申請增加了報銷額度，針對這種情況，財務提出了在下一期間對超標區(qū)域的費用進行相應扣減的提議，得到了業(yè)務經理的同意。并在下一期間對本期的異常費用進行嚴格控制，降低不合理費用的支出。
財務分析指標參照標準
一個企業(yè)是否健康的標準不僅要跟自己的過去比、現(xiàn)在比，還要跟競爭對手比。財務人員對各種數(shù)據(jù)進行歸納分析必須有對比的數(shù)據(jù)，參照的數(shù)據(jù)來源應該是以往會計期間的數(shù)據(jù)，本會計期間的預算，同行業(yè)的目標競爭對手的數(shù)據(jù)三方面，這也是有效評價經營數(shù)據(jù)的基礎，這種對比的實質是提出了三個問題：
1. 與過去相比，業(yè)務是否有了發(fā)展?
2. 與現(xiàn)有的預算相比，業(yè)務是否達 到了經營目標?
3. 與同行業(yè)的目標競爭對手相比，業(yè)務是否超越了對手?
如果財務分析就上述三個問題得到了肯定的答案，那么，可以判斷公司是在健康的道路上發(fā)展的。反之，則需要我們根據(jù)分析的結果進行改進。
此外，財務分析是對經營體系各個環(huán)節(jié)的一次梳理和診斷。切忌對所有問題都無關痛癢的說幾句，關鍵是發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象，對異?，F(xiàn)象做深入剖析，發(fā)現(xiàn)的問題，財務人員要提出建議，要在具體問題上提出改進的辦法，督促業(yè)務部門整改；如果是共性問題，則要對業(yè)務模式進行一次拷問，是否有更好的經營模式可以采用等。
重點差異分析示例
表3是ABC公司下屬事業(yè)部的財務人員所做的各銷售地區(qū)的分析數(shù)據(jù)。
從數(shù)據(jù)中，財務人員發(fā)現(xiàn)西北地區(qū)的銷售毛利相比其他地區(qū)的毛利低很多，并且各月波動比較大，財務人員進一步分析了西北地區(qū)銷售毛利的明細數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)西北各代理商的毛利數(shù)據(jù)非常不平衡，有高有低。通過進一步的了解發(fā)現(xiàn)，西北地區(qū)的行業(yè)定單很多，價格拼殺非常殘酷，而西北地區(qū)銷售經理的個人銷售傾向于各種行業(yè)定單，所以出現(xiàn)了上述現(xiàn)象，由于該事業(yè)部有專門的行業(yè)定單的銷售部門，所以財務人員提出了建議，建議西北地區(qū)的銷售經理加強渠道的建設，提高和穩(wěn)定毛利，把若干行業(yè)定單的信息轉由專門的銷售部門進行處理.這條建議得到銷售部門的認可，通過一段時間的努力，西北地區(qū)的銷售毛利得到明顯的提高，渠道的力量進一步加強。
財務分析的前提是財務報表和經營數(shù)據(jù)準確、真實、全面，否則錯誤的數(shù)據(jù)會導致錯誤的分析結果，形成錯誤的分析建議。所以，財務分析人員要有豐富的業(yè)務和財務知識，能清晰的判斷和掌控分析數(shù)據(jù)的合理性。財務分析要為業(yè)務發(fā)展服務，因此做財務分析要從財務分析需求者的角度出發(fā)，力求簡單明了。財務分析的相關報表往往是給非財務專業(yè)人士看的，業(yè)務部門的人常常看不懂密密麻麻的財務報表。因此，要想財務分析為業(yè)務發(fā)展提供幫助，在制作分析報表的時候就不能僅從財務的專業(yè)角度出發(fā)，為財務分析的實用性設置障礙
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