績效考核管理方案之考核菲業(yè)績
在績效考核中，管理者關(guān)注更多的是如何設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)以客觀衡量員工業(yè)績。然而，很多企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，績效并不能總是說明實(shí)際付出某位員工沒有很高的可量化業(yè)績，卻確實(shí)一直在兢兢業(yè)業(yè)工作;某位員工雖然產(chǎn)生了績效，卻并不是自己努力產(chǎn)生的，可能是剛好碰到市場好或外部環(huán)境好而已。這時候，被我們信奉的公平的量化考核恰恰引發(fā)了績效考核的不公平性。
光大銀行成都分行(以下簡稱光大成都分行)基于以上情況，探索在績效考核中加入“非業(yè)績”價值衡量，使績效考核從一維(數(shù)字)變?yōu)樗木S(辛苦度、規(guī)范度、貢獻(xiàn)度及信任度);對人的評價從“平面化”到“立體化”，令考核更人性，也更為全面和客觀。
指標(biāo)從“唯業(yè)績”到“四維度”
通過績效考核真正對員工起到正向引導(dǎo)作用，提升企業(yè)績效，并有助于管理，這是很多企業(yè)實(shí)施績效考核的初衷?，F(xiàn)實(shí)卻經(jīng)常與初衷背道而馳，企業(yè)往往一不小心就掉進(jìn)“為考核而考核”的陷阱，以至于有“績效主義害了索尼”的說法。問題到底出在哪里?
華恒智信在多年人力資源專業(yè)化管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，問題往往出在“以數(shù)字論英雄”的一維化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上?？闪炕臉I(yè)績考核指標(biāo)對于生產(chǎn)要素較為單純的崗位，比如生產(chǎn)制造線上的員工的確能起到客觀、公正的評價作用，但是對于那些要依賴外部要素或者對資源要求比較多、對協(xié)同性要求比較高的崗位來說，僅以業(yè)績論貢獻(xiàn)就難免出現(xiàn)以偏概全、一葉障目的情況。
管理界越來越發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對員工的評價體系不應(yīng)當(dāng)是單一的業(yè)績評價，應(yīng)該是搭建包括業(yè)績評價、任職評價及崗位評價三部分的評價體系。
其中，業(yè)績評價是指以對組織的貢獻(xiàn)來體現(xiàn)多勞多得，解決的是同崗的不同人員做出不同績效差異的問題;任職評價是指根據(jù)人才崗位勝任能力要求的情況來做出評價，解決的是員工是否勝任崗位能力要求的問題;崗位評價則是不同崗位差異化評價，解決的是不同崗位在組織中的價值差異問題。這三項(xiàng)評價相輔相成，缺一不可。此外，企業(yè)在實(shí)施考核時關(guān)鍵的前提還是要努力建立起“干部能上能下，員工能進(jìn)能出”的用人機(jī)制。
光大成都分行提出的頗具中國本土化特色的“行員綜合價值評價體系”正是這一觀點(diǎn)的實(shí)例。
績效考核管理方案案例背景：
光大成都分行跟業(yè)內(nèi)大多數(shù)銀行一樣，從招聘人員開始就有非常明顯的業(yè)績指向，如新進(jìn)人員能帶進(jìn)多少客戶資源，入行后又能為銀行貢獻(xiàn)多少業(yè)績指標(biāo)等，在進(jìn)行員工績效考評時，自然也就有了十分集中的傾向，那就是“業(yè)績領(lǐng)先”。
因此，光大成都分行最初是采用傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡作為行員的績效考評工具。但在考核中發(fā)現(xiàn)，員工在自身崗位中所表現(xiàn)出的很多“軟性”的東西，并不能通過對業(yè)績的單一考核得以體現(xiàn)。比如對于某些崗位可能看不到員工做了太多的業(yè)績，但是他們非常忠誠，很少犯錯，評估體系該如何對他們做到公平?再比如，有些崗位需要完成很多跨部門合作、與客戶溝通等層面的工作，的確存在一些影響結(jié)果的客觀因素，那又怎么去評價這些崗位人員的表現(xiàn)?還有，領(lǐng)導(dǎo)交代給員工任務(wù)后是不是很放心，是不是需要提供很多協(xié)助才能完成，這其中的信任度又如何評價?
此外，對于銀行來說，業(yè)績固然重要，風(fēng)險(xiǎn)管控也很重要。金融行業(yè)除了注重市場拓展以外，更要重視內(nèi)部管控，降低人為風(fēng)險(xiǎn)。而要降低人為風(fēng)險(xiǎn)，僅看業(yè)績結(jié)果是很危險(xiǎn)的。“我們嘗試建立一個綜合的評價體系，考評員工在企業(yè)中可以發(fā)揮的作用，考評他們和企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，發(fā)現(xiàn)和承認(rèn)更多在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的‘德才兼?zhèn)?rsquo;的人。”
光大成都分行在充分調(diào)研以及與基層員工訪談的基礎(chǔ)上，將績效考核轉(zhuǎn)化為“四維度綜合評價法”。“四維度”即辛苦度、規(guī)范度、貢獻(xiàn)度及信任度。這四個維度概括了成都分行對員工在一個崗位上的工作負(fù)荷、掌握規(guī)章制度和專業(yè)知識技能的程度、業(yè)績指標(biāo)完成情況，以及責(zé)任心、解決復(fù)雜問題的能力和企業(yè)對員工的信任程度等方面的全部內(nèi)容。“而這套評價體系的真正用意則更多是提供一種“導(dǎo)向”，即引導(dǎo)員工向這4個方面綜合發(fā)展，更多地讓員工知道公司倡導(dǎo)什么，追求什么。”
實(shí)施這套評價體系以來，“光大成都分行在兩方面受益：企業(yè)文化更具人性魅力，員工‘崗位主人翁’意識更強(qiáng)，近年來關(guān)鍵人員流失率較小”。
筆者認(rèn)為，光大成都分行提出的具有鮮明特色的“行員綜合評價體系”其實(shí)是“人才測評保曼模型”在銀行業(yè)績效考核體系中本土化的一種表現(xiàn)形式。保曼模型認(rèn)為：企業(yè)不僅要關(guān)注“業(yè)績”的考核(任務(wù)績效)，還應(yīng)該關(guān)注“非業(yè)績”的，但也影響業(yè)績的周邊績效，周邊績效主要包括責(zé)任心、態(tài)度、信任度和工作的規(guī)范度等軟性“無形”指標(biāo)。
光大銀行成都分行“四維”綜合評價體系中的“非業(yè)績”考核維度：辛苦度、規(guī)范度和信任度，實(shí)質(zhì)上即為界定評價體系中任職評價內(nèi)容的一種表現(xiàn)形式。將其引入銀行業(yè)績效考評體系，改善了商業(yè)銀行單一的以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為基礎(chǔ)的考評體系，尤其是對于銀行總行下屬的分行行員績效考評具有更強(qiáng)的適用性和合理性。
“立體化”考核需要機(jī)制保障
據(jù)筆者的了解和分析，光大銀行“四維綜合評價體系”之所以能夠在內(nèi)部績效考評中成功運(yùn)用，“考評委員會”發(fā)揮了重要的作用。光大銀行成都分行為了保證考評的公平性和全局性，每季度會進(jìn)行一次考評，而且專門成立了“考評委員會”，其成員由各個業(yè)務(wù)線主管和人力資源部成員組成。當(dāng)企業(yè)完成自上而下的第一輪考評后，“考評委員會”會對整體結(jié)果進(jìn)行再次評估和確認(rèn)，發(fā)揮有力的監(jiān)督作用。在中國強(qiáng)調(diào)“以和為貴”的傳統(tǒng)文化背景下，企業(yè)內(nèi)很容易形成表面上一團(tuán)和氣，實(shí)際上“人和心不和”的情況，較中立的以監(jiān)督為職責(zé)的“考評委員會”的成立非常有必要，這是“非價值”評估順利實(shí)施的基礎(chǔ)。
但是，光有“考評委員會”這個基礎(chǔ)還是不夠。筆者認(rèn)為，只有在全行通過公開公平的競聘上崗，在員工和管理層的人才通道上實(shí)施規(guī)范的競爭淘汰機(jī)制，通過制度保障，使“四維綜合評價體系”在企業(yè)內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用。如果沒有實(shí)現(xiàn)競聘上崗和建立規(guī)范的競爭淘汰機(jī)制，簡單地將該體系移植到企業(yè)的考評體系中，可能會導(dǎo)致“重和氣輕績效”等影響企業(yè)良性發(fā)展的現(xiàn)象。
據(jù)了解，光大銀行近年來不僅業(yè)績可觀，其關(guān)鍵人員流失率較小，這不能說完全是“四維度評價體系”的作用，但其摒棄金融系統(tǒng)“業(yè)績導(dǎo)向”主導(dǎo)的評估辦法，的確能激發(fā)更多基層員工的工作積極性和崗位主人翁意識。這也可以說成是一種“發(fā)揮廣大人民群眾的積極性”，以全員績效提高替代“要精英要業(yè)績”的“拔尖”思維。
因此，筆者表示擔(dān)憂的一點(diǎn)是，“四維度評價體系”更多激勵的是基層員工的熱情，對于高層管理者可能并不適合。如果對于不同層級的員工有不同的評價側(cè)重點(diǎn)，如對銀行基層員工，以評價崗位責(zé)任和任職能力為主、以業(yè)績?yōu)檩o;對銀行高層管理者的績效考評結(jié)構(gòu)可以采用經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考評為主、任職評價為輔的模式。這種根據(jù)評價對象特點(diǎn)選擇合適的評價方法，可能更能達(dá)到真正提高組織和員工績效的目的。
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