長(zhǎng)于九十年代，發(fā)展在二十一世紀(jì)的經(jīng)銷商們，經(jīng)過十多二十年的積累，無(wú)論是資金還是經(jīng)驗(yàn)都有了一定的厚度；網(wǎng)絡(luò)覆蓋、管理能力、人力資源、社會(huì)關(guān)系也有了一定的深度。于是，很多經(jīng)銷商
朋友開始思想進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，有的是因?yàn)閺S家的壓力所逼迫，在與廠家對(duì)壘和博弈的過程中學(xué)會(huì)了要進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，有的則是因?yàn)槭聵I(yè)成長(zhǎng)快速有錢后心里膨脹。無(wú)論這擴(kuò)張是理性也好，感性也好，反正，業(yè)務(wù)擴(kuò)張是正?，F(xiàn)象。
但擴(kuò)張過程中，極少數(shù)經(jīng)銷商是經(jīng)過理性論證的，也沒有什么理論指導(dǎo)，大部分靠感覺，想當(dāng)然地?cái)U(kuò)張，在擴(kuò)張中難免走進(jìn)誤區(qū)。常見的誤區(qū)有：
誤區(qū)一：多元化擴(kuò)張
多元化發(fā)展是很多經(jīng)銷商都在走或想走的路子，見過很多經(jīng)銷商陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入其他行業(yè)發(fā)展，例如進(jìn)入物流、服務(wù)、制造、加盟連鎖經(jīng)營(yíng)，更多的是進(jìn)入股票市場(chǎng) 和進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。
深圳有一家經(jīng)營(yíng)快消品的經(jīng)銷商，在1998年底開始從事經(jīng)銷業(yè)務(wù)，經(jīng)過十年的奮斗，目前已經(jīng)成為洗滌用品單一品牌銷量全國(guó)數(shù)一數(shù)二的經(jīng)銷商。每年單一品牌銷售量約為5個(gè)億，相當(dāng)于一家中型廠家產(chǎn)品銷售額。由于其業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，于是，自我感覺自己什么都能干，而且還覺得自己什么都應(yīng)該能夠干好。于是，從2004年開始，業(yè)務(wù)開始迅速擴(kuò)張，從物流、印刷、足浴、房地產(chǎn)、煤礦到洗衣粉制造。但不到兩年時(shí)間，他所擴(kuò)張的業(yè)務(wù)均以失敗告終，最終還是走回老路，剩下只有洗衣粉制造廠，生產(chǎn)洗滌用品。但生產(chǎn)洗滌用品還是碰到難以想象的困難，一山不知一山高；行行有訣竅，門門有秘密?，F(xiàn)在，剛好又是碰上行業(yè)不太景氣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越加激烈，市場(chǎng)拓展更是難上加難。
點(diǎn)評(píng)：大部分經(jīng)銷商都想多元化發(fā)展，但很少考慮過自己對(duì)行業(yè)的熟識(shí)程度，了解的程度有多深，只是大概知道一下毛利率就貿(mào)然進(jìn)入，這是其一；其二是沒有對(duì)自己的資源配置進(jìn)行衡量，資源是否能夠適應(yīng)多元化發(fā)展。例如；人力資源、管理模式、渠道資源。其三還要看行業(yè)是在上升還是下降，是集中階段還是在成長(zhǎng)階段。我深圳有一位朋友他每次擴(kuò)張一項(xiàng)業(yè)務(wù)，他首先是把這方面的人才網(wǎng)羅好，然后深入行業(yè)調(diào)查，包括行業(yè)的盈利率、進(jìn)入市場(chǎng)的成功要素、市場(chǎng)難度、行業(yè)集中度、行業(yè)前幾位的銷售狀況等。所以，我這位朋友在五個(gè)業(yè)務(wù)范疇上都做得很不錯(cuò)。
誤區(qū)二：向外圍擴(kuò)張
經(jīng)銷商都喜歡地盤大，最好就是簽訂一個(gè)全國(guó)經(jīng)銷范圍。我在一家公司任營(yíng)銷老總的時(shí)候，老板專門點(diǎn)名要求一位經(jīng)銷商做我們產(chǎn)品的其中一個(gè)品牌的品類的全國(guó)總代理，老板的想法是這個(gè)經(jīng)銷商很有實(shí)力，不能讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我當(dāng)時(shí)反問老板：如果這位經(jīng)銷商能做全國(guó)市場(chǎng)，那我們還需要在全國(guó)東西南北中去開設(shè)分廠嗎？再說生活用紙的運(yùn)輸成本又很昂貴，不像其他輕便型產(chǎn)品，一般覆蓋范圍半徑在500公里以內(nèi)，否則就不可能有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。不過，后來(lái)我聽說在我離開這家公司后，老板還是要求下面的營(yíng)銷人員與這位經(jīng)銷商簽了一個(gè)全國(guó)經(jīng)銷合同。不過兩年過去，營(yíng)銷人員都發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)無(wú)用合同，原因是這位經(jīng)銷商是利用這個(gè)合同來(lái)做其它品牌產(chǎn)品銷售，用來(lái)低價(jià)竄貨。圖大是人的本性，可現(xiàn)實(shí)是我們對(duì)市場(chǎng)的要求已經(jīng)不是過去那種粗放式的總代理型能夠做好的，市場(chǎng)只有通過精耕細(xì)作才能得到有效的拓展。
廣州有一家經(jīng)銷生活用紙的企業(yè)，最早靠全國(guó)批發(fā)生活用紙起家，經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，相繼在廣東的深圳、佛山、肇慶、韶關(guān)、汕頭和湖南的長(zhǎng)沙、湖北的武漢、福建的廈門以及江西的南昌開起了辦事處。開始三年，業(yè)務(wù)開展還算順當(dāng)，因?yàn)槟苣玫皆S多廠家給的總代理價(jià)格?？珊髞?lái)，廠家發(fā)現(xiàn)過去的這種大代理模式不再適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求，超市 終端的迅猛發(fā)展也不允許大代理制的存在，經(jīng)銷商在廠里再也拿不到低價(jià)位的產(chǎn)品拋銷。另外，加上這位老板的管理模式無(wú)法復(fù)制也無(wú)法跟上市場(chǎng)要求。結(jié)果，一年時(shí)間內(nèi)，各地的辦事處相繼關(guān)張。最終還差以點(diǎn)連總部廣州公司都頻臨倒閉的境地。不過還好，這位老板做事一向比較果斷，壯士斷臂，毅然砍掉除了廣州公司和深圳辦以外的其他辦事處，架構(gòu)重新布局，人員也重新調(diào)整。經(jīng)過兩年多的時(shí)間調(diào)理，市場(chǎng)才慢慢重新建立起來(lái)。
點(diǎn)評(píng)：一般經(jīng)銷商 做好了本地市場(chǎng) 后，都要開拓外圍市場(chǎng)。但筆者認(rèn)為，在開拓外圍市場(chǎng)之前，首先要權(quán)衡清楚你的管理模式是否建立，其次就是人力資源是否具備，再次就是審問清楚欲要開拓的外圍市場(chǎng)的進(jìn)入難度。外圍市場(chǎng)往往要比本地市場(chǎng)難度大得多，一是本來(lái)外圍市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)先入為主，你要想后來(lái)居上就必須可能比別人付出更大的代價(jià)和努力，更重要的是要有自己的獨(dú)特的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
誤區(qū)三：向下游擴(kuò)張
經(jīng)銷商向下游發(fā)展便是經(jīng)營(yíng)超市 等零售終端。湖南湘潭步步高連鎖股份公司的王填便是一個(gè)。1995年下海的王填在1996年12月1日才開出第一家真正意義上的步步高量販店，經(jīng)過15年的擴(kuò)展發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)有100多家連鎖店，營(yíng)業(yè)額已有50多個(gè)億。業(yè)績(jī)斐然，令人羨慕。
超市盈利率高，比經(jīng)銷商的日子要好過，這是許多經(jīng)銷商共同的心聲。于是經(jīng)銷商們都在謀求在終端零售中找到一席之位，在自己的地頭里開起了超市零售店，然而，缺少學(xué)習(xí)的經(jīng)銷商們卻在開起了超市后才發(fā)現(xiàn)超市這一行當(dāng)原來(lái)也不是那么好做。廣東肇慶有一個(gè)經(jīng)銷商就是這樣跟我說的。這個(gè)經(jīng)銷商靠經(jīng)銷快消品起家，十多二十年的經(jīng)營(yíng)，在他手上大概有56個(gè)品牌，而且大約有80%都是大品牌，這些品牌在行業(yè)里都是數(shù)一數(shù)二的品牌。經(jīng)過近二十年的積累，資金沒有8位數(shù)也差不離。于是，在2006年，這位經(jīng)銷商在肇慶端州區(qū)和鼎湖區(qū)兩地各開起了一家中型超市，把原來(lái)的一些積極和忠誠(chéng)業(yè)務(wù)員抽調(diào)去搞超市。由于對(duì)超市經(jīng)營(yíng)不內(nèi)行，一年時(shí)間過去，超市不但沒有盈利，反而因?yàn)槌檎{(diào)了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員到超市那邊去，經(jīng)銷代理產(chǎn)品這一邊也出了問題，有一部分品牌廠家也紛紛開始另尋出路，另覓經(jīng)銷商。天不如人愿，正是福無(wú)雙至禍不單行，就在2007年，大賣場(chǎng)大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪相繼進(jìn)駐肇慶，沃爾瑪還開了兩家，令本來(lái)就不會(huì)經(jīng)營(yíng)超市的這位經(jīng)銷商更是雪上加霜。不出一年，兩家超市宣布倒閉。原來(lái)經(jīng)銷的56個(gè)品牌也僅剩下38個(gè)品牌，業(yè)績(jī)也直線下降，人員也頻頻出走。
評(píng)點(diǎn)：想開超市是很多經(jīng)銷商的想法，因?yàn)槟壳暗某卸己軓?qiáng)勢(shì)，令經(jīng)銷商很羨慕，覺得超市僅僅收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、店慶費(fèi)等費(fèi)用就不少，何況還有加價(jià)率？出于這樣一種直接的利益驅(qū)動(dòng)，覺得開辦超市應(yīng)該不是什么難事，只要資金到位就行。殊不知隔行如隔山。就以開超市的其中一步----選址來(lái)說吧，很多人都是沒有經(jīng)過什么調(diào)查研究，沒有對(duì)商圈的消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)買力做進(jìn)一步分析就匆忙上馬，這樣做的結(jié)果當(dāng)然就應(yīng)該是以失敗告終。
誤區(qū)四：向上游擴(kuò)張
向上游發(fā)展一般都是與自己經(jīng)銷的產(chǎn)品有比較直接的關(guān)系。如生活用紙企業(yè)的經(jīng)銷商，一般都會(huì)考慮開辦生活用紙加工廠，極少會(huì)進(jìn)行大投入去開辦一個(gè)原紙生產(chǎn)廠，因?yàn)檫@樣做有幾大問題橫亙?cè)诮?jīng)銷商面前：一是資金太大，少則也要幾千萬(wàn)，多則幾個(gè)億；二是環(huán)保關(guān)和衛(wèi)生許可證關(guān)難過，基本上環(huán)保關(guān)是不會(huì)審批通過的；三是選址也是一個(gè)大問題，選址既要考慮原材料運(yùn)輸成本又要考慮市場(chǎng)成本?；谏鲜鲈?，所以，經(jīng)銷商們都在考慮開辦加工廠。就像江西、湖南的大部分生活用紙經(jīng)銷商都在開辦生活用紙加工廠一樣，他們都想通過生活用紙大品牌帶動(dòng)自己的小品牌。當(dāng)然，這樣的做法也是無(wú)可厚非的，借助別人的資源擴(kuò)大自己的勢(shì)力。但是，我從市場(chǎng)里看到的結(jié)論是基本沒有一個(gè)品牌能真正意義上做起來(lái)，原因何在？第一，沒有一個(gè)經(jīng)銷商全身心去投入到制造業(yè)上面去，都是以貨帶貨形式去經(jīng)營(yíng)品牌，說句不太好聽的話是三心兩意，沒有人把它當(dāng)做事業(yè)來(lái)做。我們堅(jiān)信只有敬業(yè)才能專業(yè)，只有專業(yè)才能贏出！第二，缺少一個(gè)核心、一個(gè)組織、一支隊(duì)伍去操作產(chǎn)品和品牌。任何一個(gè)產(chǎn)品都必須有專人來(lái)操作才能做好，任何戰(zhàn)略缺少了組織承擔(dān)都會(huì)成為空話。第三，缺少了對(duì)下游經(jīng)銷商和零售終端的研究。雖然自己也是經(jīng)銷商，但對(duì)經(jīng)銷商的需求并不清楚；任何一個(gè)人都是對(duì)別人看的很清，但對(duì)自己卻永遠(yuǎn)都是模糊的。
評(píng)點(diǎn)：我的看法，經(jīng)銷商們現(xiàn)在向上游發(fā)展并不是好機(jī)會(huì)。首先，現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)門檻都比較高，就是不高，毛利率也不會(huì)很高，要真的向上游擴(kuò)展就得打持久戰(zhàn)；其次，要評(píng)估自己的隊(duì)伍是否可以支撐向上游進(jìn)軍；最后，就是你本人是否橫下一條心堅(jiān)決要在這個(gè)領(lǐng)域中成功的信心！否則，在我看來(lái)，都會(huì)是走進(jìn)誤區(qū)！
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