對任何一家企業(yè)來說，最為重要的事情之一，就是留住那些最為優(yōu)秀的員工。思想教育也好，情感投資也罷，都是有助于留住優(yōu)秀員工的。但從長期來看，無論你的思想教育有多好，也無論你的情感投資有多大，員工最終一定會做出對自己的人生最負責(zé)任的選擇。也就是說，如果留下來對他的人生是最負責(zé)任的，那你就可以斷定他最終會選擇留下來。如果離開才是對他的人生最負責(zé)任的，那么你就可以斷定他最終會選擇離開。
如果他們選擇離開，那他們離開后會去干嘛呢？十有八九會去創(chuàng)業(yè)。為什么去創(chuàng)業(yè)？歸根結(jié)底就是做老板有機會獲得巨大的收益。當然，很多人在是否創(chuàng)業(yè)這個問題上還是非常猶豫的，那是因為做老板也要承受同樣巨大的風(fēng)險。但是，隨著風(fēng)險投資的日益發(fā)達，創(chuàng)業(yè)失敗的財務(wù)風(fēng)險更多的是由投資人來承擔(dān)。如此一來，就大大的降低了做老板的風(fēng)險。同時，因為上市和并購的日益流行，讓做老板的不僅可以獲得賣產(chǎn)品賣服務(wù)而產(chǎn)生的利潤回報，更可以獲得賣公司賣股份而產(chǎn)生的巨大收益。這樣一來，做老板的風(fēng)險在顯著降低，但是收益卻在大大增加。很顯然，這也是之所以會出現(xiàn)大眾創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的一大原因。
那怎么樣才能讓他們選擇留下來呢？根本的辦法就是讓他有機會獲得老板那樣巨大的收益，同時還不用承擔(dān)老板那么大的風(fēng)險和責(zé)任。而為了讓這個巨大收益的機會變成現(xiàn)實，他就有更大的可能性像老板一樣拼命干活。
而這個根本的辦法是什么呢？就是股權(quán)共享。也就是讓核心員工乃至骨干員工都有機會獲得公司的股權(quán)。股權(quán)共享，這對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，是一件無比正常天經(jīng)地義的事情。但是對于很多想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的傳統(tǒng)企業(yè)來說，卻是一個幾乎難以逾越的巨大鴻溝！
為什么難以逾越？因為在傳統(tǒng)的時代，人力資本的作用，相比于貨幣資本來說，確實要小的多。某種意義上，人才是相對充裕的，但資金卻是極其稀缺的。而老板為了獲得企業(yè)發(fā)展所需的資金，常常要承擔(dān)將身家性命搭進去的風(fēng)險。因此，無數(shù)的企業(yè)不選擇股權(quán)共享這樣一種模式就很正常了。
但問題是，在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了徹底的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)+的創(chuàng)業(yè)項目，人往往比錢更重要。而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，錢又從過去的極度稀缺逐步向高度過剩方向轉(zhuǎn)化，如此一來，股權(quán)共享就成了趨勢和潮流。
當環(huán)境已然發(fā)生變化的時候，要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)為什么還是難以逾越股權(quán)共享這個鴻溝呢？各有各的原因，但歸根結(jié)底還是舍不得分。為什么舍不得分？舍不得分和不夠大氣并不等同，歸根結(jié)底還是沒把道理想明白。沒想明白什么？四個問題，分別是錢的問題，人的問題，感覺的問題，方法的問題。
首先是錢的問題。錢的問題就是沒有真正意識到，靜態(tài)來看，雖然股份變少了，但動態(tài)來看，公司價值增加了。最終的結(jié)果其實是老板的股份比例變小，但股份價值變大了。
其次是人的問題。人的問題是沒有真正意識到，一個優(yōu)秀的人才，有了股權(quán)激勵后，完全有可能變的更優(yōu)秀；是沒有真正意識到，有了股權(quán)激勵，就能更大可能性的把人才留在公司長期發(fā)展；是沒有真正意識到，有了股權(quán)激勵，就有可能吸引更優(yōu)秀的人才來加盟。
再次是感覺的問題。員工沒有股權(quán)，你們之間的關(guān)系就是老板和員工之間的等級關(guān)系。員工有了股權(quán)，你們之間的關(guān)系就成了大老板和小老板之間的平等關(guān)系。當你習(xí)慣了做老板那種高高在上的感覺之后，就很難讓自己再放下身段，更何況員工一開始也不見得就能適應(yīng)關(guān)系性質(zhì)改變后相處方式的變化。
最后是方法的問題。股權(quán)包括兩部分：股份和權(quán)力。相應(yīng)的股權(quán)共享其實也是包括兩部分：股份共享和權(quán)力共享。股份共享分出去的是錢，可以激勵大家更好的為公司賺更多的錢，這通?？隙ㄊ怯欣摹５珯?quán)力共享分出去的是權(quán)力，而權(quán)力一旦失控，則完全有可能讓公司陷入分崩離析甚至萬劫不復(fù)的境地，因此很有可能是有弊的。但是，我們可以通過共享股份但集中權(quán)力的方式，來發(fā)揮其利規(guī)避其弊。
因為股權(quán)共享機制，讓大家更拼命的干活，從而也能更好的推動公司高速發(fā)展。反過來，公司高速發(fā)展，會讓公司的股權(quán)變得很值錢，而股權(quán)越值錢，股權(quán)共享機制達到的激勵效果則越好。
股權(quán)共享機制，一開始只是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盛行，但股權(quán)共享機制做的最徹底的企業(yè)，卻不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是華為。
早年間華為公司的員工，甚至比很多企業(yè)的老板都要拼命。華為歷史上有一個*的床墊文化。什么叫床墊文化？就是員工的辦公桌下都會放著一個床墊。這個床墊干嘛用的呢?晚上加班累了，拿出來床墊直接在上面睡覺，睡醒了爬起來繼續(xù)接著干活。
華為員工為什么這么拼呢？據(jù)說早年間任正非對華為員工說，你們以后買房子的時候一定要買大陽臺的房子，因為家里面鈔票會很多，晴天的時候得拿出來曬曬，如果陽臺小了，到時候曬鈔票肯定會不夠地方。怎么樣讓員工覺得老板不是真誠的而不是在忽悠了。華為建立最為徹底的股權(quán)共享機制，讓大約半數(shù)的員工擁有了公司的股權(quán)，而任正非本人的股份比例則只有1.4%。這樣的股權(quán)架構(gòu)，*程度上讓員工在為公司奮斗的過程中，感受到其實真的也是在為自己而打拼的。
一家好的公司一定需要堅持團隊奮斗。所以，當大家普遍的心態(tài)都是為老板干是時候，動力一定是不夠的。當大家普遍的心態(tài)都是為自己干的時候，凝聚力一定是不夠的。但當大家普遍的心態(tài)都是為大家共同的公司干的時候，才會有更好的團隊奮斗的基礎(chǔ)。而股權(quán)共享，則是實現(xiàn)團隊奮斗的重要基礎(chǔ)。那么，除了華為，還有哪些企業(yè)的股權(quán)共享案例是特別值得借鑒的呢？
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