門店每一個門店它都會在某一個商圈，在這個商圈里，它每一個門店的規(guī)模，比如說它的占地面積，或者說它的門店的人數(shù)都是不一樣的。這樣的各個情況匯集到一起就決定了某一個門店它是有一個營業(yè)額的天花板的。如果說真的有一個門店，我們也稱之為利潤中心。它到了一個它的營業(yè)額和利潤的天花板之后，那我們怎么樣來激勵呢？這個就是我們的存量分紅激勵。存量這部分的純利利潤我們在第二期來激勵的時候，我們認(rèn)為這個公司的存量是因為公司原有的資源以及公司品牌，然后其他的資金的投入才有這樣的規(guī)模的體現(xiàn)。所以在存量利潤分紅的時候，我們建議給到咱們核心團隊的是用比較小額的比份，可能只有10%，20%，最多也就30%。那么經(jīng)過超額利潤分紅和存量利潤分紅之后，在公司內(nèi)部實現(xiàn)股權(quán)的激勵可能大概就有4到5年的時間。經(jīng)過4到5年的這種現(xiàn)金的激勵方式之后，公司肯定會上了另外的一個臺階。經(jīng)過上了另外一個臺階之后，不僅是老板把公司規(guī)模做大了，同時在這個公司內(nèi)，在這個平臺上來創(chuàng)業(yè)和工作的咱們核心員工，他的收入也已經(jīng)增長了。
在下一步的時候怎么樣來激勵，就是我們說的另外的一種股權(quán)激勵方式，那就是真正的股份的分配。在這個公司股份的分配的過程當(dāng)中，一樣還是有兩種大體的方式。一類我們叫做實股，也叫做銀股的激勵方式。另外一種我們叫做期權(quán)，銀股和實股這塊不做過多解釋，就是公司老板原來的股份直接給大家分，無論是買還是贈與的方式，由老板來決定。針對于民營企業(yè)。期權(quán)簡單來說，它其實是一種選擇權(quán)利。也就是說公司也一樣會有一個整體的根據(jù)公司整體的不再劃分利潤中心了。公司的一個整體的戰(zhàn)略的營業(yè)目標(biāo)。比如說公司今年的是一個億的營業(yè)額，那公司未來的五年戰(zhàn)略發(fā)展可能像在三年之后想實現(xiàn)五個億的有業(yè)規(guī)模。這個時候針對于期權(quán)我們怎么來操作呢？首先來強調(diào)一下期權(quán)，它不是針對于普通員工的，它也不是針對于主管級的，甚至不是針對于經(jīng)理級的，期權(quán)和實股的這個分配和買賣的話，他*針對的是公司的非常核心的高級管理人員。比如說公司的副總裁，比如說營銷總監(jiān)，采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)。還有的就是公司未來會引進的這幾個崗位的非常優(yōu)秀的人才。那為什么要做期權(quán)的這個方式，而不是用直接的現(xiàn)金買賣呢？除了針對于公司內(nèi)部原有的已經(jīng)是，在公司可能五年、十年甚至十年的老員工。老板對這樣的員工已經(jīng)非常的了解。如果說真的想，比如說有很多公司現(xiàn)在都存在這樣的情況，銷售額上不去，公司沒有非常核心的運營總監(jiān)和銷售總監(jiān)怎么辦？那可能在市面上用高薪挖過來，那這個時候高薪挖過來的這個人可能在市面上他的名聲或者是在行業(yè)內(nèi)，他的名聲和品牌做的很好。但是他是不是能適應(yīng)一個新公司的發(fā)展，是否能適應(yīng)咱們新公司的這個企業(yè)文化呢？它會不會有水土不服的情況。到了咱們公司之后，他是否能夠真正的發(fā)揮他自己的本身的實力，帶著咱們公司的業(yè)績?nèi)ネ皼_呢？這是一個疑問，他在行業(yè)內(nèi)或者是在市面上給到，或者是咱們聽到的這樣的，他的口碑是不是真實有效的呢？他來公司之后，老板如果想最終給到他這個人股份的話，剛才一直強調(diào)。公司民營企業(yè)的股份是非常稀缺的。如果老板想控股的話，至少占到51%以上，所以只有49%能夠拿來分配。那你公司在發(fā)展的時候，肯定要吸引一些外部投資人。外部投資人不會要你的錢，要的都是你公司的股份。所以真正的能夠用吸引人才的方式想要吸引人才，這樣的我們的渠道去用股權(quán)去激勵的話，其實它的股份是非常的少的。那這個時候我們肯定要非常的嚴(yán)格的去考核我們要激勵的人。所以這個時候除了要考核來到咱們公司的這個實際的業(yè)務(wù)能力以外，肯定我們要考核他的價值觀。他跟咱們公司的企業(yè)文化是否吻合，他將來的戰(zhàn)略發(fā)展，他自己的個人發(fā)展，以及他對老板和咱們公司是否認(rèn)可。最終我們要看他跟咱們公司是否能形成合作伙伴，能夠長期長遠的去發(fā)展。這個時候肯定是需要一段時間。老板對這個人去觀察去考核。這樣的時候我們用期權(quán)就最為合適。因為期權(quán)的話，它這種選擇權(quán)利，它其實是有除了要有業(yè)績的這個考核指標(biāo)以外，還有時間的考核限制。
舉個例子。如果說老板想在公司內(nèi)部做期權(quán)的這種激勵方式的話，那可能是針對一個人，也有可能是針對高管層的一個團隊。舉個例子一樣可能有分公司的總經(jīng)理，可能有采購總監(jiān)，可能有財財務(wù)總監(jiān)。那在做的時候，肯定首先要有一個總體的目標(biāo)。比如像我剛才舉的例子，三年之內(nèi)把公司的營業(yè)額做到5個億，這只是舉個例子，或者說把公司的利潤從500萬做到1000萬。要根據(jù)公司現(xiàn)在的具體情況，也就是公司具體想解決的問題，去設(shè)置我們相應(yīng)的指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)定好了，那就是我們的想激勵的人員也確定好了。老板自己心里的揣摩之后，肯定也有大概的概念。之后再針對于這個團隊里頭的人員的話，我們總體想激勵的額度是多少。比如說像老板想總體拿出10%去激勵，還是總體想拿20%的公司的股權(quán)去激勵呢？這是一點也是要想好。想好了之后再下一點，就是針對于總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)他們每一個人，這個崗位上，能實現(xiàn)多少呢？比如說10%的話，可能總經(jīng)理我們要分配5%，采購總監(jiān)我們分配2%，然后財務(wù)總監(jiān)分配3%，這只是舉個例子。那這個針對于每一個崗位它的股份我們也分配好了。最終我們要怎么樣去考核呢？期權(quán)來說，我們一般會做34或者到五年的這樣的一個時間考核段。比如說這個例子舉到的，我們設(shè)定了一個三年的指標(biāo)。三年有一個總的指標(biāo)，三年中每一年又有相應(yīng)的它每一年的指標(biāo)。如果他每一年都實現(xiàn)了公司給他規(guī)定的這個指標(biāo)之后，相應(yīng)的他在年底的話就可以進行我們之前規(guī)定好的10%還是20%的股份的行權(quán)。那行權(quán)之后，他到第二年就可以跟老板一樣享受他自己身上的這部分的股權(quán)的分紅權(quán)。同時強調(diào)的一下，就是民營企業(yè)在做股權(quán)激勵。也就是說在做這個持股和期權(quán)激勵的時候，不一定非要給咱們的公司內(nèi)部員工做工商注冊變更。因為在公司未上市之前，工商注冊變更對于員工來說是沒有什么特殊意義的。而對于企業(yè)來說可能會存在很大的一個風(fēng)險。所以建議大家在公司內(nèi)部，民營公司內(nèi)部做股權(quán)激勵的話，不要做工商注冊變更。工商注冊變更可以作為另外的一個激勵的方式。今天我們大體分享的就是民營企業(yè)的股權(quán)激勵到底是如何來操作的。什么是民營企業(yè)的股權(quán)激勵？大體上有幾種方式，現(xiàn)金的和股份的。那現(xiàn)金的又分超額的和存量的那股份的話又分持股的和期權(quán)的。
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