上周我剛剛勸說了一位創(chuàng)業(yè)的朋友先不要分公司的股權(quán)，我覺得時機(jī)未到，他最終呢也采納我的建議。我認(rèn)為所有的機(jī)制啊他都不能簡單的抄襲和復(fù)制，不是別人做股權(quán)你也要做，你沒有掌握背后的原理和方法，做出來的東西呢可能適得其反?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司分股權(quán)，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，他成為一種標(biāo)配。大家都覺得分了股權(quán)做了常年激勵你就能留住員工，但是我個人認(rèn)為不是每家公司他都適合推行股權(quán)激勵機(jī)制，我分享給你我的思考。
一、首先你要理解股權(quán)機(jī)制的本質(zhì)。它是一種長期激勵，不是時間長，是基于長期目標(biāo)的激勵。如果你的長期目標(biāo)都不確定，那么點激勵機(jī)制就是吃大鍋飯。這時候很多人就會說馬老師當(dāng)時也是業(yè)務(wù)目標(biāo)不清晰的時候做了股權(quán)激勵，股權(quán)激勵不就是要靠夢想去驅(qū)動大家了嗎？我說句不好聽的話，大部分人都不具備馬老師的能力，他能這么做未必你就能這么做。
二、我再說為什么目標(biāo)不確定不能做股權(quán)激勵。因為你的目標(biāo)不確定，你的團(tuán)隊也會發(fā)生變化，你現(xiàn)在把股權(quán)分出去了，后期拿什么分給真正有貢獻(xiàn)的核心團(tuán)隊，現(xiàn)在的團(tuán)隊拿了股權(quán)之后萬一沒有跟上公司的節(jié)奏。你將如何處理他的股權(quán)，是作廢還是繼續(xù)保留，這都是留給你的難題。
三、你真的以為分了股權(quán)就是對員工的激勵嗎？在這幾年創(chuàng)業(yè)泡沫破滅后啊，很多員工甚至管理人員都更看重的是短期的激勵。短期的目標(biāo)對創(chuàng)業(yè)公司來說更加有效，他能夠驅(qū)動你當(dāng)下的業(yè)務(wù)呢往前快速前進(jìn)。
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