長期以來，在對品牌認識的問題上，很多工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的管理者都存在很著這樣或那樣的誤區(qū)。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的決策，如果管理者都不能形成正確的品牌認知，品牌戰(zhàn)略就更無從談起，所以實施品牌戰(zhàn)略的起點就是管理者自己首先要走出品牌的誤區(qū)。
誤區(qū)之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象
有很多企業(yè)把品牌戰(zhàn)略和企業(yè)形象識別、廣告混為一談，認為在高新技術園區(qū)起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業(yè)實力，找策劃公司做一套CIS(企業(yè)形象識別系統(tǒng))，設計幾套精美的宣傳冊，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業(yè)媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會就能打造出品牌。我們將在這種思想指導下的企業(yè)打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“VI手冊化”品牌“獎狀化”。 “三化”品牌是真正的品牌嗎？
建立企業(yè)形象識別體系，進行必要的廣告宣傳確實是打造品牌時非常重要的一個步驟，但*不能認為僅僅靠企業(yè)形象識別體系和廣告宣傳就能催生出強勢品牌。
企業(yè)形象識別只是品牌的一種外在表象，而廣告只能提高企業(yè)的知名度，卻無法形成品牌美譽度和品牌忠誠度。
差異化是品牌的本質(zhì)特征。企業(yè)塑造品牌的目的是使自己同其他品牌區(qū)別開來，在客戶的頭腦中樹立獨特的定位、形象和價值，如果不去考慮定位與價值這些真正代表品牌內(nèi)涵的東西，而僅僅從企業(yè)形象的角度包裝和宣傳出來的品牌，就好比在流水線上生產(chǎn)出來的花瓶，雖然美麗，但千篇一律，而且非常容易被別人模仿和復制，能夠被別人輕易模仿和復制的東西是不能構成品牌要素的。品牌應該是獨一無二的，獨特的品牌內(nèi)涵和品牌承諾才是塑造強勢品牌時最為關鍵的因素。“三化”品牌對企業(yè)而言不是治病良藥而是致命毒藥，它會使企業(yè)因過分迷戀于一種品牌假象而最終失去塑造真實品牌的良機。
誤區(qū)之二：做品牌就是做銷量，市場占有率第一的企業(yè)自然也就是強勢品牌
在給企業(yè)做咨詢的時候，我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)的管理者都持有一種觀點：我們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，擁有多項技術專利，市場占有率又在行業(yè)內(nèi)名列前茅，又是國家免檢產(chǎn)品，省市*產(chǎn)品，我們已經(jīng)是一個強勢品牌了。
事實真的如此嗎？
市場占有率、專利技術、國家免檢這些概念代表的是一種企業(yè)短期競爭力指標，而擁有強勢品牌則意味著企業(yè)擁有長期的競爭力和在未來十年或二十年內(nèi)依靠品牌就能實現(xiàn)持續(xù)盈利的能力，代表的是能夠保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力。一個強勢品牌代表的是一種價值觀、一種信念、一種定位，它能脫離開資本實體而獨立存在。耐克在全球沒有一家工廠，但卻是全球體育服裝業(yè)的霸主；可口可樂總裁敢說即使一場大火把可口可樂的工廠全都燒光，第二天銀行就會爭著來貸款。我們能做到嗎？
同時，市場占有率、專利技術、國家免檢這些概念所帶來的收益是附加于產(chǎn)品之上的，即必須是實現(xiàn)了產(chǎn)品銷售，才能實現(xiàn)利潤。而一個強勢品牌除了能夠產(chǎn)出附加于產(chǎn)品之上的利潤之外，更能通過品牌價值的不斷提升來提高公司的股票市值和無形資產(chǎn)價值，說的直白一些就是強勢品牌能夠靠投資者對品牌未來盈利的預期在資本市場上另外再掙一份兒錢。
以韓國三星為例：2003年時的品牌價值為108億美元，而到2005年時就變成了150億美元，2年間無形資產(chǎn)增加42億美元，這些錢雖然不是現(xiàn)金，但卻能在未來的企業(yè)并購、新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品溢價、融資、股票市值等多個方面的到與實物資產(chǎn)等同的收益。Interbrand首席執(zhí)行官耶斯?弗蘭普頓(Jez Frampton)就曾經(jīng)說過：“對三星來說，品牌價值一直是非常重要的戰(zhàn)略工具”。
可以說，以市場占有率作為衡量品牌價值的一項指標并沒有錯，而認為市場占有率就等同于品牌則大錯而特錯了。
誤區(qū)之三：*就是品牌，商標就是品牌
“*”是在我國特定的市場環(huán)境下產(chǎn)生的特定名詞，按字面理解其含義應該是“知名品牌”。把“*”和品牌相混淆，在本土企業(yè)的管理者中間并不少見。這種概念上的錯誤往往使人產(chǎn)生一種誤解：只要客戶都知道我們企業(yè)的名號了，我們就是強勢品牌了。在這種誤解的引導下，企業(yè)往往把精力放在廣告宣傳上，而忽略了培育品牌的內(nèi)涵。
廣告能帶來知名度，但卻帶不來客戶的美譽度和忠誠度。知名度僅僅是品牌塑造中的要素之一，知名度只要肯花錢就容易得到，靠花錢就能輕易的到的東西往往不具備差異性，而差異性是品牌必備的要素之一，單純依靠廣告塑造品牌的觀念是錯誤的。
工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，客戶主要關注的是產(chǎn)品能否為它創(chuàng)造價值，能給它帶來多少利潤。在參與招投標的過程中，高知名度的*產(chǎn)品的確能夠給企業(yè)增加很多優(yōu)勢，但當大家都很有知名度時，就又站在同一條起跑線上了，這時候較量的東西才是品牌最核心的東西：品牌定位、品牌個性和品牌價值。
另外一種觀點就是：商標就是品牌
商標是一個法律范疇的概念而品牌則是營銷范疇的概念，品牌中包含著商標，商標是品牌識別系統(tǒng)的組成部分。中華人民共和國商標法（2001年修訂）對商標的定義是：能將自己的商品(含服務)與他人的商品(含服務)區(qū)別開的可視性標志(包括文字、圖形、字母、數(shù)字、三維標志和顏色組合，以及上述要素的組合)。
商標是一種知識產(chǎn)權，知名度較高的企業(yè)的商標也是如此，它的擁有者是企業(yè)，它是有形的；而品牌則是產(chǎn)品或服務在客戶頭腦中形成的一種烙印，它屬于客戶，它是無形的。當一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務不能令客戶滿意時，客戶可以輕易的從頭腦中把這個品牌刪除掉。
誤區(qū)之四：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢
和身邊的一些企業(yè)家談到品牌戰(zhàn)略的問題時，有些中小企業(yè)的老板說：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢，我們現(xiàn)階段可沒有這個實力，還是等等再說吧。這種觀點的產(chǎn)生源于很多中小企業(yè)管理者對品牌認知仍然存在誤區(qū)。
的確，無論是三星還是英特爾，為了提升品牌都先后投入了幾十億美元，這決不是中小企業(yè)所能負擔的起的。
但也并不是所有的品牌都是靠錢堆出來的，錢是打造品牌的充分條件但不是必要條件，做品牌也決不是大企業(yè)的專利。任何品牌的發(fā)展都會經(jīng)歷由弱變強的過程，品牌決不是一僦而就的。品牌戰(zhàn)略其實是企業(yè)管理者的一種心態(tài)和一種觀念：一種以客戶為中心的觀念，一種不斷提升客戶價值的觀念，一種定位與聚焦的觀念，一種差異化的觀念，一種一致性傳播的觀念。企業(yè)形象的提升是非常快的，但觀念的滲透卻是非常緩慢的，品牌傳播需要由內(nèi)向外，它要求企業(yè)必須首先使每個員工都深刻領悟品牌的內(nèi)涵并高度認同，然后才是讓每個員工把這種內(nèi)涵（價值、定位、個性）帶給客戶。
很多成功品牌的經(jīng)驗證明，當企業(yè)樹立了正確的品牌觀并把這種品牌觀帶給每一個員工的時候，品牌戰(zhàn)略實際上已經(jīng)啟動。雖然在剛開始的時候企業(yè)沒有多少錢用于宣傳，但基礎的工作做好了，一旦時機成熟了，強勢品牌的產(chǎn)生只是一瞬間的事情。
下面讓我們看一看臺灣知名IT廠商宏碁電腦(Acer)的故事。宏碁電腦(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC廠商。2007年初，英國品牌顧問公司BrandFinance發(fā)表全球*價值品牌報告，向業(yè)界公布了全球250個*價值的品牌，宏碁（Acer）品牌名列第229名，是臺灣*入榜的公司。同時，該報告還顯示，宏碁品牌價值占企業(yè)資產(chǎn)的71%，品牌對企業(yè)資產(chǎn)貢獻比重之高，位列全球第三。
早在宏碁電腦(Acer)成功之前的1981年，創(chuàng)始人施振榮就樹立了品牌觀念。它們經(jīng)歷了從白手起家到為歐美品牌代工，再從堅持代工的同時自創(chuàng)品牌到品牌與代工分離的艱辛歷程，是臺灣IT產(chǎn)業(yè)中*代表性的品牌案例。
他們不但設計了品牌識別，進行了品牌定位，而且還努力通過各種渠道傳播品牌。創(chuàng)業(yè)初期，宏碁并沒有錢做廣告，所以在1995年以前，宏碁在品牌傳播策略上采取的是“窮人營銷法”（Poorman Marketing）：盡量不打洗腦式的廣告，奉行“長期經(jīng)營”概念，首先是堅持塑造定位，其次才是追求知名度；用不斷翻新的新聞事件傳播一致性的品牌核心價值理念；利用頻繁的新聞媒體曝光來獲取得廣告效益。例如，1986年，宏碁設立了龍騰科技論文第一屆獎；1987年，在高雄首創(chuàng)“千臺電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作；此外，還曾多次舉辦國際電腦圍棋賽，學生電腦夏令營、關系企業(yè)經(jīng)營策略研討會等活動。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推廣方面加大了投入，以短短7年時間躋身世界品牌500強。
沒有一夜成名的強勢品牌。品牌創(chuàng)建之路是艱辛而漫長的，韓國三星用了30年時間才躋身全球品牌榜，花費幾十年時間和幾代人的心血打造一個品牌是很平常的事。品牌成長是一個由量變到質(zhì)變的過程，早一天樹立起品牌觀念，就能早一天實現(xiàn)品牌的夢想。時間不等人，期冀等強大以后再開始做品牌的企業(yè)將最終失去發(fā)展的良機。
所以，已經(jīng)解決了生存問題的中小企業(yè)來應盡早地開始謀劃品牌戰(zhàn)略，在品牌價值、品牌定位、品牌個性等方面找準方向，但切莫好高騖遠，急功近利，而應該首先在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的品牌觀，然后再根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)狀按部就班的實施品牌戰(zhàn)略。
同時，品牌不是無根之木，也非空中樓閣，中小企業(yè)應該先打好基礎，再樹立形象。如果在產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)管理和營銷方面還欠缺的話，就應該首先對這些方面進行改進。這種改進也是塑造品牌過程中不可或缺的一環(huán)。
誤區(qū)之五：只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就可以慢慢的形成品牌
產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產(chǎn)品質(zhì)量過硬并不能造就強勢品牌。因為強勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強勢品牌是獨一無二和不可復制的，而質(zhì)量卻是可以復制的。
之所以說質(zhì)量是可以復制的，是因為任何一個企業(yè)都可以通過改進設備、引進先進技術和管理模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。盡管在一個行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量肯定會有所不同，客戶卻無法細致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產(chǎn)品都是國家免檢，也都是同等規(guī)模的企業(yè)生產(chǎn)的，采用的都是*的技術，口碑也都不錯，那么客戶就會認為這幾個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是相差無幾的。在鋼鐵行業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯：對于一個建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業(yè)生產(chǎn)的建筑用鋼材都能滿足他們對質(zhì)量的要求，他們就會認為這些廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不分伯仲，用誰家的都可以。
可以復制的東西是不值錢的。既然質(zhì)量是可以復制的，那么僅僅依靠質(zhì)量帶來的產(chǎn)品溢價就是不穩(wěn)定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質(zhì)量和價格之間的趕超就如同“長江后浪推前浪”般的永無休止。
品牌則完全不同：一個強勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內(nèi)涵和獨特價值定位是無法被復制的，所以品牌帶來的溢價是穩(wěn)定的、持久的和可靠的。
一個過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會逞一時之強，但卻遲早會被那些強勢品牌所超越。
上世紀90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾經(jīng)和索尼、松下并駕齊驅(qū)的日本電子產(chǎn)品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發(fā)展自主品牌而開始實施 “OEM戰(zhàn)略（貼牌生產(chǎn)）”利用當時日本在制造業(yè)方面的優(yōu)勢，如領先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一策略的實施為三洋帶來了短暫的輝煌： 2000年到2002年間，三洋成為全球*的數(shù)碼相機OEM廠商，產(chǎn)量高達全球的30％；三洋還為索尼、柯達等多家數(shù)碼相機品牌廠商代工，它同時也是全球*的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產(chǎn)手機電池；
在2000年以后的幾年間正是日本經(jīng)濟衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠遠超過了松下等競爭對手。
代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和技術創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。2002年以后的短短幾年時間里，三洋在液晶投影儀、半導體、等離子電視、手機等多個領域的市場領導地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產(chǎn)品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機會都沒有，三洋的產(chǎn)品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，三洋品牌也由此淪為三流品牌。
人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導體工廠所在地日本東京東北部約260公里處的新瀉市(Ojiya)發(fā)生的里氏6.8級地震，導致三洋的半導體工廠全面癱瘓。這次天災使三洋蒙受的損失高達6.9億美元，三洋由此元氣大傷。此后的三個財務核算年度里（2004-2006年），三洋連續(xù)虧損，總虧損額高達4400億日元（約合37億美元）。連續(xù)三年的虧損和2006年手機電池大規(guī)模召回、2007年洗衣機大規(guī)模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機。
三洋的案例告訴我們：不關注質(zhì)量是不行的，僅僅關注質(zhì)量，埋頭給別人代工也是不行的。質(zhì)量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業(yè)長久競爭力的核心所在。
一個強勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認知做出的戰(zhàn)略決策所付出的代價是極其昂貴的。
人類對于品牌的認識和研究已經(jīng)有上百年的歷史，戰(zhàn)略品牌管理早已經(jīng)成為一門日趨成熟的科學。企業(yè)的決策者只有以科學的態(tài)度和科學的發(fā)展觀去認識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實則可怕的品牌認知誤區(qū)；才能以高瞻遠矚的品牌戰(zhàn)略引領企業(yè)早日走向創(chuàng)建強勢品牌的坦途。
讓企業(yè)決策者率先走出品牌認知的誤區(qū)才是品牌戰(zhàn)略的真正起點！
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/28554.html
