柳傳志在談及聯(lián)想集團的成功秘笈時，用他一貫的慢條斯理回答，“其實也沒啥，總結(jié)起來就是四個字，說到做到。”
現(xiàn)在我們知道，“說到做到”是聯(lián)想文化的重要元素，而塑造聯(lián)想文化的正是各級干部。如果自高層開始能夠“說到做到”，上行下效，整個企業(yè)就能夠最終建立起有目共睹的執(zhí)行體系。所以，聯(lián)想是由上至下，通過領(lǐng)導(dǎo)力打造執(zhí)行力的。
同樣向千億規(guī)模挺進的萬科，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進程中也面臨著類似的問題，英雄所見略同。萬科總裁郁亮曾明確地說：我反對大家讀執(zhí)行力的書，《沒有任何借口》這樣的書我們堅決不許讀，這個有點愚弄下屬味道，上級推卸責任讓大家讀執(zhí)行力的書。我們提倡“帶思考的執(zhí)行力”。
事實上，企業(yè)執(zhí)行力不強的根源不僅僅在于員工，而在于：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工、工作氛圍，尤其重點在于管理者與員工的互動方面，主要責任在于管理者?；\統(tǒng)地講：執(zhí)行力不強的根源在于企業(yè)文化，而想要提高執(zhí)行力，*的辦法是高管及中層要積極主動地去變革其文化，倡導(dǎo)良性文化，反對負面文化；倡導(dǎo)積極文化，反對消極文化；倡導(dǎo)正面陽光，反對負面黑暗。企業(yè)文化的變革從來就不會一蹴而就。
因此，如果真正打算提高執(zhí)行力，就不要組織各層級員工去參加所謂的打造執(zhí)行力培訓(xùn)，而是打造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
中國式“領(lǐng)導(dǎo)力”的誤區(qū)
認真地反思一下我們的領(lǐng)導(dǎo)力吧！員工離職率往往折射出領(lǐng)導(dǎo)力不足的現(xiàn)狀，執(zhí)行力差、山頭主義、扯皮推諉、滿意度低、敬業(yè)度差等狀況是目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀，也成為中國企業(yè)難以突破的瓶頸。目前很多時候我們往往把領(lǐng)導(dǎo)力理解成為權(quán)力和權(quán)利，這也是多少年來陰魂不散的帝王思想的作祟。
作為管理者，我們應(yīng)該經(jīng)常問問自己，我們真的能夠抵御權(quán)利的誘惑嗎？我們真正具有領(lǐng)導(dǎo)力嗎？難道中國的領(lǐng)導(dǎo)力就等同于權(quán)術(shù)，永遠被王權(quán)和霸道的附體了嗎？要想真正解開這道難題，還是得尋根溯源。
什么是中國式的領(lǐng)導(dǎo)力？我們還是來看看當下中國式領(lǐng)導(dǎo)力的潮流與現(xiàn)狀吧！
帝王學(xué)復(fù)辟如果在機場或者書店等場合，你就會看到很多做過*的“大仙兒”搖身一變，將自己包裝成大師、專家、學(xué)者，開始喋喋不休地兜售中國式的管理思想，往往都是去其精華取其糟粕，投其所好進行轟轟烈烈的造神運動，當開始神化的領(lǐng)導(dǎo)力披上了這樣的宗教化色彩的外衣，無異于掛著羊頭賣狗肉，中國管理者往往重視是表象，只是對于管理的“術(shù)”感興趣，淺嘗輒止、蜻蜓點水、照虎畫貓式的山寨維新運動，而管理者習慣于自欺欺人。
重術(shù)輕道當下企業(yè)最流行是什么？帝王學(xué)和鬼谷子，因為這些東西教會了霸道和權(quán)謀，因此管理者對下屬更愿意利用權(quán)術(shù)進行控制和利用；對員工更喜好利用文化進行愚弄和欺騙；對于客戶更習慣利用品牌進行忽悠和欺詐；對社會更擅長利用公關(guān)進行救火和混淆。如果企業(yè)不愿意去構(gòu)筑一個透明而公開的溝通平臺，與相關(guān)利益者進行平等地溝通，那么企業(yè)永遠長不大，更活不久！
照貓畫虎領(lǐng)導(dǎo)力文化是管理中很重要的環(huán)節(jié)，當韋爾奇創(chuàng)立了GE克勞頓村，他希望追隨者和他一樣倒立著走出去，因為他想從另一個視角看世界，進行創(chuàng)新管理。中國也意識到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，開始創(chuàng)立了很多領(lǐng)導(dǎo)力中心、管理學(xué)院等，但是*區(qū)別就是有的老板，他們的腦袋被門擠成了三角形，所以他看著每一個圓腦袋會十分生氣，讓大家進來都擠一下，一定要成三角的！
教室里培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)力
將領(lǐng)導(dǎo)力分解成一套固定的必要能力是不現(xiàn)實的做法，在當今復(fù)雜、動蕩的環(huán)境下尤其如此。
這種領(lǐng)導(dǎo)力比比皆是，自吹自擂、以自我為中心、抽象的領(lǐng)導(dǎo)力充斥在教室和媒體中。那些自詡能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的管理課程和MBA項目，培養(yǎng)出來的往往是狂妄自大之人。領(lǐng)導(dǎo)者從來都不是在教室里培養(yǎng)出來的。
國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力專家段泓冰認為，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的局限性已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展與人員提升的障礙，一方面是來自業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們對反復(fù)參與低效、單純知識講授型領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的抗拒，另一方面是市場上缺乏系統(tǒng)、有效，圍繞企業(yè)問題進行探討的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，導(dǎo)致人力資源部、培訓(xùn)負責人進入一個尷尬的境地。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力課程以領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)為主，主要傳遞“是什么”、“為什么”的知識與融合東方“儒釋道”智慧的領(lǐng)導(dǎo)力感悟。
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·科特對領(lǐng)導(dǎo)和管理所做的區(qū)分，我們很容易推斷出：管理培訓(xùn)的任務(wù)是教會學(xué)員怎么做工作計劃和預(yù)算、怎么組織與配備人員、怎么解決過程中碰到的問題并控制流程的有效實施等；而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的任務(wù)則是提升領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略敏銳度，以及協(xié)調(diào)和激勵員工的能力。
某些管理技能通?？梢栽谂嘤?xùn)中習得，并通過工作實踐加以鞏固和提升。而領(lǐng)導(dǎo)力通過日常行為展示出來，因此領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是行為改變的過程。針對目前出現(xiàn)的各種“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”活動，常見的誤區(qū)包括：將針對高管的管理培訓(xùn)等同于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的引導(dǎo)師缺乏延續(xù)性；關(guān)注模塊的內(nèi)容而非學(xué)員的行為改變；行動學(xué)習沒有關(guān)注要提升的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)；重視集中性的活動，輕視長期持續(xù)性的介入。
近年來,國內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來形容,但這些培訓(xùn)大都差強人意在寓言故事的烘托下,培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質(zhì)又是千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說。
而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年,正當國內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機會時,任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》一個清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所做出的全面思考,也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向?qū)Ｗ⒂谕ㄐ旁O(shè)備供應(yīng),永不進入信息服務(wù)業(yè),更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。
規(guī)范的HR機制。1997年,任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界*咨詢公司*合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機制。
1998年,華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作,在IBM及旗下*咨詢機構(gòu)普華永道的幫助下,華為建立了在國內(nèi)可以說是“最*”的流程化管理。
以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例:任何產(chǎn)品一經(jīng)立項,就隨即成立由市場、研發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的“混成團隊”(PDT),對產(chǎn)品的整個開發(fā)過程進行全面管理。通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等后端部門的提前介入,在產(chǎn)品設(shè)計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續(xù)需求,以及對產(chǎn)品整個壽命周期投資回報率的*測算。產(chǎn)品一經(jīng)推出,全流程各個環(huán)節(jié)都做好了充分的準備,以確保隨時滿足客戶可能出現(xiàn)的任何需求。
這樣的流程安排,擺脫了原來各部門各自為戰(zhàn)的割裂狀態(tài),有效地避免了部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象,公司的運營效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個流程的推動下迅速提高。
正如華為的一位重要客戶所說的那樣:“在華為,整個公司就像一部高速運轉(zhuǎn)的機器,各級員工就像機器上大大小小的齒輪,前面的人會拉著你走,后面的人會推著你走,想不轉(zhuǎn)都不行。”
多年來,任正非所提出的口號往往都很實在,因此常有人說是“灰色的”。但是,華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實,于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經(jīng)過一段時間的積累、沉淀與疊加,就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌,確保了華為的健康發(fā)展,并逐漸形成了華為的企業(yè)文化。而這正是任正非所想要的。
綜上所述,任正非的領(lǐng)導(dǎo)力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進行概括。
“一法”:用一套《華為基本法》來確保正確的發(fā)展方向,闡述公司的重大問題。
“兩制”:用“規(guī)范的HR機制”和“嚴密的運營機制”,來確保公司內(nèi)部各機構(gòu)、各部門及全球數(shù)萬名員工的高效運轉(zhuǎn)。
“三宣教”:用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教,不失時機地調(diào)控公司在發(fā)展過程中所遇到的各種“例外問題”。不同的宣教內(nèi)容,分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用,它們與“一法”和“兩制”相輔相成,共同構(gòu)成了任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣。
打造組織領(lǐng)導(dǎo)力
當前的企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)個人能力的增長是遠遠不夠的，組織的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是一個不容忽視的當務(wù)之急！
領(lǐng)導(dǎo)不是職務(wù)、地位，也不是只有少數(shù)人才具有的特權(quán)專利。
毫無疑問，具備領(lǐng)導(dǎo)力的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。既然每一個人身上都具備領(lǐng)導(dǎo)力，那么理所當然，每一個人都可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。這不是癡人說夢，而是《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中提出的極為鮮明的觀點。通過20多年的研究和對3000多個領(lǐng)導(dǎo)者案例的分析，其作者提煉出了成為卓越領(lǐng)導(dǎo)的五種行為和十個使命，并給出了具體的行動指南。
領(lǐng)導(dǎo)力包括三方面：一是個人領(lǐng)導(dǎo)力，主要指個人的影響力；二是人際影響力，指互動和溝通的能力；三是組織領(lǐng)導(dǎo)力，主要指在企業(yè)里調(diào)度、整合資源、創(chuàng)造關(guān)系的能力。
領(lǐng)導(dǎo)力不是為那些身處高位的人而保留的。在生活中的各個領(lǐng)域，我們都可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。你可以在孩子們的游戲場上看到領(lǐng)導(dǎo)力，有人被選為隊長，或者有人自發(fā)成為隊長。你可以在社區(qū)里看到領(lǐng)導(dǎo)力，志愿者在領(lǐng)導(dǎo)一個項目，或者領(lǐng)導(dǎo)一個活動。
我們迷戀于“領(lǐng)導(dǎo)力”。它的本意也許是授權(quán)，往往結(jié)果卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，鏡頭也往往是聚光在個人身上，領(lǐng)導(dǎo)力正在成為席卷全球的個人主義綜合癥的一種體現(xiàn)，并且在給組織機構(gòu)乃至整個社區(qū)都帶來破壞。
誠然，領(lǐng)導(dǎo)力十分重要，領(lǐng)導(dǎo)力也當然能帶來改變。但是，領(lǐng)導(dǎo)力又被多少次地重復(fù)放大：你向媒體介紹一個成功的組織，媒體就把它寫成一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多。
從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個體領(lǐng)導(dǎo)者進行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。
對組織而言，領(lǐng)導(dǎo)力是在組織中可以內(nèi)生出的一種隱秘卻又強大的能量。它代表著組織的一種生命能力，而非個人的某項具體能力。它獨立于組織架構(gòu)，而又有自己相應(yīng)的能量層級。每個人不用非要成為領(lǐng)導(dǎo)者。只要他符合整個組織的各領(lǐng)導(dǎo)層級的要求、他在此崗位上，就自然由一個“管理者”轉(zhuǎn)變成為一個“領(lǐng)導(dǎo)者”。
2011年3月25日，在聯(lián)想集團年度誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡(包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均衡)，最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強的能征善戰(zhàn)的隊伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。
在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊伍相比，三要素中應(yīng)排在首位的是建班子。沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來……只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略;只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去。”
事實上，誰也不會否認管理者在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，正如管理學(xué)家*·*在《管理的實踐》開篇第一句話所說：“在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素”。而作為企業(yè)一把手，組建并領(lǐng)導(dǎo)一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，是高層管理者的首要職責。管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為“第五級經(jīng)理人”，并秉承“先人后事”的原則。
聯(lián)想的“復(fù)盤”是非常行之有效的集體反思機制。“復(fù)盤”原本是圍棋術(shù)語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應(yīng)對策略的優(yōu)劣與得失，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、提高棋藝。一開始，“復(fù)盤”是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯(lián)想集團將“復(fù)盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復(fù)盤是行動后對過程和經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)、反思，是一種從過去經(jīng)驗中學(xué)習的組織學(xué)習機制。復(fù)盤不僅能讓人們區(qū)分“有意義的失敗”和“無意義的成功”，對于勝敗“知其然，知其所以然”，也可以更好地總結(jié)規(guī)律、獲取并傳承經(jīng)驗，“不犯曾經(jīng)犯過的錯誤”，還可以與團隊分享、交流，并優(yōu)化組織的策略、制度、流程等。一般來說，“復(fù)盤”包括四個步驟：一是回顧目標：預(yù)期的目標是什么?二是評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么?與目標有哪些差距?三是分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么?哪些做得好，為什么?哪些做得不好，為什么?四是總結(jié)規(guī)律：我們能從中學(xué)習到什么?為了下次做得更好，我們建議做哪些改進?從表面上看，這一過程并不復(fù)雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復(fù)盤”并不容易。做好“復(fù)盤”的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責他人，抑或自己騙自己，簡單、匆忙地下結(jié)論，都很難發(fā)揮“復(fù)盤”的功效。
有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風格還處于創(chuàng)業(yè)階段或快速增長階段,他們具有很強的創(chuàng)業(yè)精神、學(xué)習能力、積極進取，卻普遍缺乏培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的能力，決策過于依賴直覺，缺乏系統(tǒng)性的創(chuàng)新精神。
雖然在過去近三十年的中國企業(yè)史中，那些“包打天下”式的個人英雄在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)成功方面居功甚偉，但隨著經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，依賴企業(yè)家的個人影響力已經(jīng)越來越難保證中國企業(yè)回去的持續(xù)成功，中國企業(yè)需要新一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
變革時代需要新型領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·科特認為，企業(yè)變革若想成功，75%－80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%－25%靠管理，這個比例*不能逆反。這意味著在一系列導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的原因中，核心就是領(lǐng)導(dǎo)力的失敗。因此，將轉(zhuǎn)型時期所開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容融入到企業(yè)變革流程中，是必不可少的一環(huán)。
谷歌公司首席執(zhí)行長佩奇試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務(wù)重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”。為了應(yīng)對Facebook、蘋果公司和亞馬遜公司所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學(xué)習和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃GoogleEDU。
GoogleEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學(xué)習確定下來。這一計劃依靠數(shù)據(jù)分析和其它手段以確保員工學(xué)到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。
相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓(xùn)課程。其全球33100位員工中，約有三分之一參加了這一內(nèi)部培訓(xùn)項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進行改進。谷歌負責領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理的副總裁梅(Karen May)說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。
各大公司一直試圖通過培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力項目提高員工的工作表現(xiàn)。*培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，2010年*企業(yè)在員工學(xué)習和發(fā)展上的花費為1715億美元，這是所能獲得的*數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓(xùn)和教育項目上的資金高達10億美元。
想要讓這些培訓(xùn)項目發(fā)揮作用并不容易。管理專家認為，派員工參加培訓(xùn)班是一件好事。但想要讓學(xué)習成果得以固化，員工必須將它們應(yīng)用到日常工作中去。斯坦福大學(xué)教授布拉德福德說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領(lǐng)導(dǎo)力項目的主任。
谷歌認為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學(xué)習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓(xùn)課程一事上，谷歌變得更加精準。它利用下屬對經(jīng)理的評價向經(jīng)理建議有關(guān)課程。這種評價類似大學(xué)生每學(xué)期末給老師填寫的教學(xué)反饋。谷歌像往常一樣對數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。
改造谷歌的培訓(xùn)計劃在當前顯得尤為關(guān)鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8000名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊(在硅谷人們不說“人力資源管理”)也開始*何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。
梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權(quán)威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應(yīng)。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實行自上而下等級式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。
曾是谷歌用戶體驗設(shè)計師、2011年離開谷歌的萊德勒說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。
梅說，因此谷歌為新進的管理人員和高級管理人員開設(shè)了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結(jié)構(gòu)不那么森嚴的好處之一就是，你不一定非要擁有相關(guān)職權(quán)才能發(fā)號施令。
卓越領(lǐng)導(dǎo)者的愿景、目的和價值觀
他們將領(lǐng)導(dǎo)力用作創(chuàng)新引擎，以變革、真理、溝通和愿景為動力。卓越領(lǐng)導(dǎo)者讓員工的生活、組織和培育業(yè)務(wù)的流程煥然一新。
他們希望員工在工作中運用智慧。要降低組織智商，最快的方式就是營造一種人云亦云的文化。只知道墨守成規(guī)，思維永遠跳不出崗位描述框架的員工，是無法為組織成功做出貢獻的。
他們賞識和認可自己的員工。員工需要的動力不只是金錢，他們還有基本的人類情感需求獲得別人的賞識。
他們著力培養(yǎng)忠誠的員工。領(lǐng)導(dǎo)不是一場個人的游戲，而是受目標驅(qū)動的。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(Leader to Leader Institute)CEO弗朗西斯·赫塞爾本(Frances Hesselbein)曾擔任*女童子軍(Girl Scouts of America)CEO，并憑借在這一崗位上的杰出表現(xiàn)為自己贏得了高度贊譽。她說：“卓越的領(lǐng)導(dǎo)者將目標置于首位他們永遠不會以自我利益為重。”
他們知道領(lǐng)導(dǎo)者會影響公司利潤。領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)市場上的變革力量，管理代際差異，承擔社會責任，積極參與慈善事業(yè)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造一個健康的環(huán)境，讓它成為影響生產(chǎn)率和贏利能力的強大力量。
他們擁有真實的個人品牌。在社交媒體的時代，個人品牌在推特(Twitter)、臉書(Facebook)和博客圈(Blogosphere)中發(fā)展延伸。每位領(lǐng)導(dǎo)者都需要維護自己誠信、正直的個人形象。
他們勇于負責。許多領(lǐng)導(dǎo)者用現(xiàn)實的態(tài)度來領(lǐng)導(dǎo)：不僅通過招聘吸引合適的人才，而且還要想方設(shè)法留住他們;通過為員工提供幫助，他們成功的適應(yīng)環(huán)境，調(diào)動他們的積極性、充分授權(quán)并充實他們的能力;不僅用金錢肯定員工的價值，還要對他們在本職工作之外的努力付出予以認可。
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