虛擬運營商從無到有，到整個隊伍的迅速擴張，再到進入市場，仿佛是向整個電信業(yè)撒下了一波種子，讓整個業(yè)界生態(tài)變得更為豐富。
然而，播了種并不意味著就會生根發(fā)芽，更何況是收成。在市場化程度最高的電信業(yè)，達爾文的進化論總是體驗得淋漓盡致，最終能存活下來的，肯定是最符合市場需求、最有競爭力的，所以不妨讓來自各行各業(yè)優(yōu)秀的公司參與其中，相信工信部在審批牌照申請的時候也可考慮到這一點。賽立信通信研究部認(rèn)為，最終獲得牌照的公司數(shù)不止現(xiàn)在的，潛在的競爭壓力只大不小，想要在市場上有所砍獲，做出符合需求的產(chǎn)品是重中之重，但是傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計思路并不盡如人意，因此需要有新的思路，因此結(jié)合了c2b的循環(huán)b2c2b模式（business-to-consumer-to-business的縮寫，即商家對消費者再對商家）就有了用武之地。
產(chǎn)品思路之所以重要是因為虛擬運營商的基礎(chǔ)成本并不占優(yōu)勢，單純的轉(zhuǎn)售模式十分薄弱。它們從移動、電信、聯(lián)通三大家按一定的折扣批發(fā)買入通信資源，然后組合成各種的套餐投放市場，這樣寄人籬下的生存狀態(tài)決定了批發(fā)折扣不可能有較大降價空間，攤上運營成本的話就更可以想象了。其次，國內(nèi)的基礎(chǔ)運營商只有三家，相對于其它充分市場化地區(qū)動輒5、6家以上的數(shù)量（如歐洲），通信資源供應(yīng)方的地位十分強勢，也會導(dǎo)致虛擬運營商的獲取成本提高。
成本決定了虛擬運營商不可能通過低價的方式來維持企業(yè)的運作，但作為獲取第一批客戶的方式，以及吸引眼球的推廣策略，仍有可取之處。但是可以肯定的是，簡單的批發(fā)轉(zhuǎn)零售，賺取微薄利潤并不是虛擬運營商未來的生存方式，這樣不過是運營商渠道社會化的一個變種。
虛擬運營商的核心競爭力在于對通信資源進行二次加工，歸根結(jié)底就是對產(chǎn)品的設(shè)計能力。雖然各家都沒做過運營商的活，只能摸著石頭過河，但它們都在各自領(lǐng)域擁有一定的優(yōu)勢，對該行業(yè)的理解非外人能及，可以透過多年來在行業(yè)積累的數(shù)據(jù)，結(jié)合自身領(lǐng)域和業(yè)務(wù)的特色，在某一個細(xì)分市場推出特色服務(wù)，此乃虛擬運營商的制勝之道。這里就是整個產(chǎn)品思路b2c2b的前半段b2c模式：由虛擬運營商集中分析發(fā)掘，制定產(chǎn)品及市場策略；然后到供應(yīng)商那里統(tǒng)一采購，分組處理打包，最后把產(chǎn)品賣到消費者的手中。
虛擬運營業(yè)務(wù)的市場定位在于成為自身主業(yè)的定向增值服務(wù)，一方面鞏固了本業(yè)的用戶基礎(chǔ)，另一方面借由經(jīng)營虛擬運營商所得的數(shù)據(jù)中“掘金”，以促進本業(yè)的發(fā)展。雖然它們干這行的初衷五花八門，但實際上卻起到了發(fā)掘潛在客戶群體，把市場這塊蛋糕做大的作用。
以“分享通信”為例，這個以行業(yè)應(yīng)用解決方案起家的b2b企業(yè)，正謀劃通過170號段為教育這個細(xì)分行業(yè)提供更安全健康的個人信息服務(wù)。
以物流行業(yè)為例，中期集團和長江時代為代表的虛擬運營商通過整合物流行業(yè)，將通信能力（語音、短信、數(shù)據(jù)等）滲透到物流領(lǐng)域。用戶可以參與到物流過程，實現(xiàn)物流的實時監(jiān)測、管理，最終組合成物流產(chǎn)品，將物流過程的流量轉(zhuǎn)變成手機流量，以流量變現(xiàn)，實現(xiàn)倍增價值，增強商業(yè)模式。
賽立信通信研究部認(rèn)為，在前半段b2c流程中，大部分的虛擬運營商因為來自的領(lǐng)域不同，業(yè)務(wù)側(cè)重點不同，導(dǎo)致切入的細(xì)分市場也不同，所以暫時沒有直接的競爭關(guān)系，甚至不排除未來的合作可能，但是隨著獲得牌照的同業(yè)者的出現(xiàn)，又或者市場告別野蠻生長，由藍海轉(zhuǎn)變?yōu)榧t海的時候，準(zhǔn)確來說就是當(dāng)同質(zhì)化競爭出現(xiàn)的時候，價格戰(zhàn)仿佛就成為*的選擇。這時候就輪到后半段的c2b模式（即消費者對企業(yè)，customer to business）就發(fā)揮它的功力了。
一直以來，都是先有需求后有產(chǎn)品，但是在虛擬運營商所在的細(xì)分市場上，潛在的客戶對于自身的需求并沒有一個清晰的認(rèn)知，所以前期只能通過以虛擬運營商為主導(dǎo)的b2c模式來設(shè)計產(chǎn)品，隨著用戶的增加，還有對市場的培養(yǎng)后，客戶對自身需求有了具體的認(rèn)知，此時c2b模式在定制方面的能力就得到了*的效用，因為它真正從源頭上實現(xiàn)了以消費者的需求為出發(fā)點，在產(chǎn)品差異化個性化方面的可能無可比擬，例如虛擬運營商可以選擇在不同的終端設(shè)置相關(guān)的軟件服務(wù)，讓客戶自定義套餐的內(nèi)容，系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)后根據(jù)不同的群體的需求分組，再以中位數(shù)的方式生產(chǎn)對應(yīng)的套餐。
另外，虛擬運營商還可以安排人員跟進不同類型、不同價錢的通信產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的留言、評論等，從中挖掘?qū)Ξa(chǎn)品的靈感，同時借助一些分析工具分析這些信息，如果覺得這是個商機，就立即設(shè)計出少量的樣品投放市場，然后與購買者進行接觸、溝通，通過購買者的反饋不斷地改進，如果銷量好，就大量推出市場；如果銷量欠佳，就砍掉這個產(chǎn)品。通過這樣的低成本c2b模式快速試錯，然后循環(huán)到之前的b2c模式快速銷售，兩種模式互相支持，形成良好性循環(huán)，最終提升了產(chǎn)品的競爭力。
古人云：以正合，以奇勝。在通信產(chǎn)品的設(shè)計中，陣地戰(zhàn)有b2c的打法、亂戰(zhàn)有c2b的打法，相互配合方能迎合市場變化中的需求，但是虛擬運營商的競爭力還包括品牌的構(gòu)建、客戶的信任、服務(wù)的質(zhì)量……缺一不可，只有補齊短板，方能在市場競爭中突圍而出。
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