在研究中，我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領導成為可能，他們同時又組成三個相關戰(zhàn)略：管理邊界（緩沖和反映），打造共同基礎（聯(lián)系和動員），發(fā)現(xiàn)新邊界（編織和轉(zhuǎn)變）。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋，領導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
五大*挑戰(zhàn)的邊界
研究發(fā)現(xiàn)，五大*挑戰(zhàn)的邊界都關乎身份和關系，因而與忠誠、自豪、尊敬和信任這些情緒緊密相連。
垂直邊界是組織的地板和天花板，按等級和權限來區(qū)分組織里的群體。常見詞匯是等級制度?，F(xiàn)有的等級制度一般是金字塔式的垂直層級。但當今的平坦世界正在改變垂直邊界，使上下之間產(chǎn)生更深程度的交互。
水平邊界是在組織的職能和單位之間，或在兩個組織合并時形成的“墻”，按經(jīng)驗和專長領域區(qū)分各群體。相關詞匯是地盤斗爭、收入中心與成本中心等。當某個職能明顯受寵，或某個單位或產(chǎn)品線的工作威脅到其他群體的生存時，水平邊界的負面成本就凸顯出來，沖突就會占上風。
利益相關者邊界是組織的“門窗”。組織與股東、供應商、客戶、政府等大量利益相關團體的聯(lián)系越來越緊密。相關詞匯是關門主義、內(nèi)部人和局外人等。當組織在不考慮甚至犧牲外部伙伴的前提下尋求自己的利益時，利益相關者邊界就有可能引發(fā)分歧。
人口學邊界是把工人根據(jù)性別、種族、教育程度或意識形態(tài)分類的結(jié)果。相關詞匯是代溝、文化碰撞。
地理邊界即物理辦公地點以及電話、電郵和互聯(lián)網(wǎng)。相關詞匯是東和西、全球和本地、總部和分部等。一家*運動裝備公司可能從中國取得布料，在*設計和營銷，在孟加拉生產(chǎn)，再通過連鎖店在全球各地出售產(chǎn)品。地理邊界的解體提高了采購效率和規(guī)模效應，創(chuàng)造了新市場和資本來源。
六大跨界實踐
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領導成為可能，他們同時又組成三個相關戰(zhàn)略：管理邊界（緩沖和反映），打造共同基礎（聯(lián)系和動員），發(fā)現(xiàn)新邊界（編織和轉(zhuǎn)變）。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋，領導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
1、緩沖。緩沖就是保護各群體的成員免受威脅或不必要的外界影響，使之培養(yǎng)和保持清晰的團隊身份。當每個群體都能清楚定義自己的存在意義時，群體間的心理安全感才能形成。
然后，跨界領導者幫助各群體與組織內(nèi)外的其他群體進行合作。在此同時，他還必須繼續(xù)擔任緩沖器的角色，讓群體間的邊界保持清晰。如果邊界模糊或消失，任一群體存在的目的都會模糊或消失。
2、反映。反映就是一面鏡子，使各群體都能看到邊界兩邊的情況。通過參加其他群體的會議，閱讀其論壇帖子等形式，反映“照亮”了群體間的差異和相似點，使各群體看到他們在目標上的共同點，并為合作清除障礙。
一家從事二手車經(jīng)銷的公司讓其員工與低收入家庭的孩子一幫一，結(jié)對子。這個活動是為了讓公司更好地了解低收入客戶，更好地為社區(qū)服務，從而也更好地為社區(qū)所理解。之前，二手車行業(yè)普遍被認為是在弱勢群體身上牟利。結(jié)果，員工對客戶的同情和理解使這一形象得以改觀。
3、聯(lián)系。這一實踐是指群體的成員暫時放下群體身份，進入一個中立地帶，建立個人交往關系。如果這種聯(lián)系能長時間保持，并且不斷建立新的關系，群體間就能互相滲透，增進信任。
實現(xiàn)聯(lián)系的技巧之一就是劃定一些地點，能讓組織內(nèi)不同群體、職能或部門之間的物理邊界暫時消失。如谷歌位于加州山景城的總部Googleplex，在這個大樓里，樓層里的設施可以組合成靈活的類社區(qū)空間，方便人們見面會談。員工在一個開放餐廳免費吃飯，其中還豎立著一個巨大的白板，能隨時捕捉午餐閑談中可能產(chǎn)生的創(chuàng)意。
4、動員。這個實踐力圖重構(gòu)界線，鼓勵各群體超越自己的小集體身份，創(chuàng)造大家共有的新身份和共同目標。動員讓各群體超越差異，結(jié)成彼此呵護的同盟。這時，即使有外界力量試圖搞分裂，各群體仍然能保持團結(jié)。
動員的一個技巧是講故事。當聯(lián)想在2005年購買了IBM的全球個人電腦事業(yè)部時，聯(lián)想的高層領導迅速制作了一個故事，其中聯(lián)想成為了連接東西方優(yōu)勢的“新世界公司”。這個故事不僅傳達了組織的價值觀，而且鼓勵不同群體作為一個共同社區(qū)的成員精誠合作。
5、編織。這個實踐是讓群體邊界互相交織，但仍保持獨立，就如一名出色的織布工把不同的線編織成一個大圖。組織中的每個群體都有其獨特的角色或貢獻，同時又在對下一個優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務的追求中融合在一起。
編織尊重各種經(jīng)驗和技能，滿足了區(qū)分群體的需要；同時又在各群體間形成新的協(xié)作，滿足了融合的需要。結(jié)果就形成了各群體的彼此依賴和共同學習。當企業(yè)實施這一實踐，各相關群體不僅加強了自己的效力，而且還創(chuàng)造了一個共同的方向，能隨著業(yè)務需要的變化與其他群體一同重組資源，利用其各異的角度來加強整個組織的效力。
“兒童權利與你”（Child Rights and You，簡稱CRY編者注）是一個提倡保護貧困兒童的組織。領導者利用編織技巧實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的巨大轉(zhuǎn)變。CRY跨越印度17個邦，體現(xiàn)了在語言、種族、宗教和種姓地位等方面巨大的區(qū)域差異。為了利用好這些差異，由CEO斯里納思（Ingrid Srinath）帶領的團隊請CRY的人把“差異帶進房間”。代表不同區(qū)域或職能群體的人參與了有關組織未來方向的開放式的深度對話，開誠布公地討論差異。
6、轉(zhuǎn)變。最后一項實踐關乎各群體的重塑當各群體在重新劃定彼此之間的邊界時培養(yǎng)出了新身份和新可能，就產(chǎn)生了這種新生狀態(tài)。從本質(zhì)上來說，這需要為各群體的成員提供時間和空間來欣然接受變化。當處理多個群體的轉(zhuǎn)變時，還可以利用上面提到的五項實踐的實現(xiàn)方式。這樣，轉(zhuǎn)變就可以看成是六大跨界實踐的完全形態(tài)。
六大跨界實踐能帶來安全、尊敬、信任、社區(qū)、互相依賴和自我重塑，這些結(jié)果又一起構(gòu)成了集合效應（Nexus Effect），即各群體共同取得的成果遠遠超過其各自獨立時可以取得的成果。這是跨界領導的*目標。當一個組織成為彼此信任、互相依賴和集體行動的場所，創(chuàng)意和創(chuàng)新的方法就唾手可得。而如果眾多組織中的眾多領導都能成功地進行跨界領導，整個經(jīng)濟就會得到振興。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/2639.html
