長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。這個(gè)問題實(shí)際上是企業(yè)集團(tuán)總部選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)模式的問題，是一個(gè)組織對另一個(gè)組織的管理和控制的問題。然而，經(jīng)典管理理論，并沒有就這些問題的解決給出直接的答案。大部分對組織結(jié)構(gòu)和管理控制的研究，都側(cè)重于研究組織內(nèi)部的管理與控制問題，很少系統(tǒng)地研究企業(yè)集團(tuán)的管理和控制問題。近年來，隨著我國企業(yè)集團(tuán)數(shù)量的大幅度增長，企業(yè)集團(tuán)的管理與控制問題逐步成為一個(gè)研究熱點(diǎn)。
企業(yè)集團(tuán)的管理和控制問題，是一個(gè)宏觀性的議題。在國內(nèi)外大型集團(tuán)企業(yè)中，已經(jīng)有了不少成功的案例。但我國企業(yè)集團(tuán)的成長歷史比較短，對于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，在管控理論與實(shí)踐上還不夠成熟，在企業(yè)快速成長的過程中，管控問題已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)了出來。企業(yè)集團(tuán)采用什么樣的管理控制模式，不能照搬成功企業(yè)的管控模式，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)資源能力和發(fā)展背景的模式。通過長期對企業(yè)管控模式問題的思考，我們認(rèn)為，要解決企業(yè)集團(tuán)的管控模式問題，首先要清晰管控模式的類型，其次要確定管控模式評估與選擇的標(biāo)準(zhǔn)，最后要有效推進(jìn)管控模式的落實(shí)。
一、管控模式類型
關(guān)于管控模式的分類研究，目前理論界和實(shí)務(wù)界還沒有形成一致的觀點(diǎn)，對于管控模式的分類也呈現(xiàn)出多樣化的局面，主要的分類如下：
王欽、張?jiān)品逶凇洞笮推髽I(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置》一文中將管控模式分為三種類型：財(cái)務(wù)管控；戰(zhàn)略管控；經(jīng)營管控。在此基礎(chǔ)上，有學(xué)者將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控進(jìn)一步劃分為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
浙江大學(xué)葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式：資本控制型；行政控制型；參與控制型；平臺控制型。
國務(wù)院發(fā)展研究中心張文魁以母子公司制為基礎(chǔ)、同時(shí)存在事業(yè)部或者直線職能管理單元的大型企業(yè)集團(tuán)作為研究對象，研究了大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)與管理控制的關(guān)系。但并未就集團(tuán)管控模式進(jìn)行詳細(xì)分類。
據(jù)2004年12月《商學(xué)院》的一篇文章，從控制方式的差異上將集團(tuán)管理模式劃分為資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向型等主要管理模式。
《企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探》一文，將母子公司管理模式理論上可以劃分為三種類型:集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式.實(shí)施母子公司管理模式,最終要落實(shí)到母公司對子公司的管理控制上,應(yīng)從業(yè)績、權(quán)限、財(cái)務(wù)、人事、信息五個(gè)方面著手建立各種行之有效的管理制度。
西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度研究了組織的集分權(quán)問題。他將公司內(nèi)部管理的組織體制分為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)、H型結(jié)構(gòu)(HoldingStructure)和M型結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)三種基本類型。U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的的職能性組織結(jié)構(gòu)；H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)；M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。
其他還有一些提法，雖然名稱各異，但是內(nèi)容大同小異，這里不再一一細(xì)述?？傮w來說，管控模式的類型主要是由集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)程度來決定。從集權(quán)轉(zhuǎn)變到分權(quán)，是一個(gè)連續(xù)的過程，這中間有無數(shù)種形態(tài)，在劃分集權(quán)和分權(quán)的模式的時(shí)候，不宜過于籠統(tǒng)，也不必劃分過于詳盡，沒有必要把每一種集權(quán)分權(quán)形態(tài)都作為一個(gè)類型。集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。按照集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種管理模式：集權(quán)制(SystemofCentralization)與分權(quán)制(SystemofDecentralization)。而在集權(quán)與分權(quán)之間，存在集分權(quán)相結(jié)合的形式。因此，對于企業(yè)集團(tuán)的管控模式，按照集團(tuán)公司參與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理深度的不同，也就是集分權(quán)程度的不同，劃分管控模式的類型。事實(shí)上，不同的研究人員由于劃分的角度不同，有著不同的劃分方法，目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類型或四種類型的劃分方法，三種類型劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制與運(yùn)營控制型三種基本模式；而四種類型劃分方法將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、經(jīng)營控制與職能控制四種基本模式。無論是三種類型還是四種類型劃分方法實(shí)際上在理解上基本是一致的，操作型實(shí)際上就是經(jīng)營、職能管控模式的一個(gè)綜合。
二、管控模式評估與選擇
不同的管控模式，代表了集團(tuán)公司的集分權(quán)程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。對不同行業(yè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)管控模式的評估與選擇應(yīng)該有不同的評價(jià)方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，可以從企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、資源關(guān)聯(lián)度、集團(tuán)總部的管理能力、信息化水平、企業(yè)文化及其他因素來綜合分析。其中，每一種因素都將對企業(yè)集團(tuán)的管理控制的集分權(quán)方式的選擇產(chǎn)生影響。具體如下：
1、業(yè)務(wù)發(fā)展階段
在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。
2、企業(yè)規(guī)模
傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。此時(shí)，企業(yè)的管理應(yīng)該以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無止境增大，同時(shí)，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
3、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體的籌劃，戰(zhàn)略對企業(yè)的所有的活動都會產(chǎn)生影響，企業(yè)的經(jīng)營管理活動視為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，管控模式的選擇離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略。比如企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團(tuán)總部必須對投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。企業(yè)集團(tuán)在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)管控模式來支撐；企業(yè)集團(tuán)所涉及的各種業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和競爭能力都有不同的特性，因而業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對于該項(xiàng)業(yè)務(wù)的集分權(quán)管控模式的選擇就顯得尤為重要。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對于集權(quán)要求比較高，隨著涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權(quán)的管控模式。
4、業(yè)務(wù)布局
一般來說，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權(quán)化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制的管控模式傾向性會高一些。
5、資源關(guān)聯(lián)度
資源的關(guān)聯(lián)度是指集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，通?？梢詮脑牧霞捌洚a(chǎn)品的相關(guān)性來看，如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化的管控模式的可能性就越小。
6、集團(tuán)總部的管理能力
不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同。總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，表現(xiàn)的管理水平也不同，通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果在管理能力較低的情況下采用分權(quán)的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)失控的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。如果管控模式的選擇過程忽略了集團(tuán)總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。
7、信息化水平
在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個(gè)企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機(jī)的前提。因此，總部對集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團(tuán)總部更加傾向于集權(quán)管控模式。
8、企業(yè)文化
企業(yè)文化對企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，企業(yè)集團(tuán)的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。當(dāng)然，對于我國大多數(shù)由國企轉(zhuǎn)制的企業(yè)集團(tuán)來說，企業(yè)文化的建設(shè)大同小異，長期以來企業(yè)的文化差異并不十分大，雖說有亞文化，但不可能形成文化沖突，這種情況下集權(quán)管理一般不會受到很大的影響。
不同的企業(yè)，集分權(quán)影響因素不同，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)環(huán)境和行業(yè)的特點(diǎn)，選擇符合企業(yè)特點(diǎn)的因素進(jìn)行分析。以我們所提供咨詢服務(wù)的某化工集團(tuán)為例，主要考慮的是以上的八個(gè)因素評估并選擇化工集團(tuán)的管控模式,(見下圖一)另外，對于多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)來說，如果涉及的業(yè)務(wù)、行業(yè)眾多，同時(shí)，各種業(yè)務(wù)的相關(guān)度低，甚至毫不相干，那么對于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也應(yīng)該考慮采用不同的管控模式，以適合業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，做到權(quán)宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。否則，企業(yè)集團(tuán)總部確定的管理模式就失去了指導(dǎo)意義，脫離了企業(yè)的實(shí)際。
管控模式評估與選擇模型
集團(tuán)總部應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，不能一勞永逸，簡單地將一種管控模式進(jìn)行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇應(yīng)該是一個(gè)動態(tài)調(diào)整的過程。
企業(yè)集團(tuán)的各種管理模式，沒有好壞之分，只有適合不適合之分。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，或者企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)的總部就應(yīng)該考慮管理模式的變革了。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)的管理總體上呈現(xiàn)出從集權(quán)到分權(quán)發(fā)展的趨勢，這樣可以避免出現(xiàn)總部人員過多，機(jī)構(gòu)過于龐大的問題，也有利于高層管理人員集中精力考慮企業(yè)的未來發(fā)展問題。近期，我們?yōu)槟郴ぜ瘓F(tuán)設(shè)計(jì)管控模式時(shí)，充分考慮了石油化工的行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)的實(shí)際，最終選擇了運(yùn)營控制型的管控模式，得到了客戶的高度評價(jià)。
三、管控模式體系
有效落實(shí)管控模式的關(guān)鍵就是建立一個(gè)管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個(gè)有效的管控體系來支撐。這個(gè)體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機(jī)體系。從管理職能上來說，在這個(gè)體系中，包含了企業(yè)管理中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通和激勵(lì)等職能；從企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)績評價(jià)管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價(jià)值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品的是市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其步驟如下：
1、集團(tuán)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)
作為集團(tuán)企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團(tuán)不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時(shí)，集團(tuán)總部也沒有這樣的能力。對于集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)集權(quán)化程度越高，對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團(tuán)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度呢？集團(tuán)公司總部的基本職能是什么?集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團(tuán)總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。
2、集團(tuán)總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定
明確了集團(tuán)總部的核心功能之后，可以劃分集團(tuán)總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起集團(tuán)總部對下屬成員單位的管理控制體系。
對于企業(yè)集團(tuán)總部的管理，可以劃分成三個(gè)層面的職能：戰(zhàn)略層、管理層以及運(yùn)營層。其中，戰(zhàn)略層面的職能是解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問題，解決企業(yè)的整體資源的配置問題，它包括了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和戰(zhàn)略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業(yè)的管理效率和對企業(yè)擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運(yùn)營層面的職能是解決企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的增值性和企業(yè)資源的使用問題，是解決運(yùn)營過程中的成本控制與技術(shù)問題，從而取得市場領(lǐng)先的地位，它包括了產(chǎn)品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售。這三個(gè)層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動。一個(gè)理想的管理和控制體系，應(yīng)該解決這三個(gè)層面上所涉及的問題。
3、以管理職能為核心設(shè)計(jì)職能管控體系。
明確了集團(tuán)總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的管控體系，形成與集團(tuán)管控模式相配套的職能管控體系。以某化工集團(tuán)的咨詢項(xiàng)目為例，我們最終確定了某化工集團(tuán)總部的職能管控體系,(見下圖二）：戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管控、研發(fā)管理、物資管控、營銷管控、生產(chǎn)管控以及安全管控體系。
圖二：某化工集團(tuán)職能管控體系
總之，管控模式的設(shè)計(jì)不能停留在抽象的概念上，應(yīng)該形成一個(gè)可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)管理實(shí)踐中的體系。在這個(gè)集團(tuán)管控體系中，管控模式的選擇是導(dǎo)向性的，決定了企業(yè)采取的集分權(quán)方式。在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進(jìn)管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運(yùn)行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實(shí)，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實(shí)施和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，是一個(gè)復(fù)雜的過程和復(fù)雜的有機(jī)體系。管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調(diào)整，崗位的設(shè)置與人員配置，業(yè)務(wù)流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵(lì)政策的調(diào)整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機(jī)結(jié)合，最終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產(chǎn)生的協(xié)同作用。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要關(guān)注的是，任何企業(yè)的管理變革，都將帶來企業(yè)內(nèi)外部利益的重新調(diào)整與分配。而管控模式的選擇，是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。對于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產(chǎn)生的利益調(diào)整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產(chǎn)生巨大的變革成本和風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應(yīng)充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來的危害，審慎領(lǐng)導(dǎo)和組織管理變革活動的開展
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