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【課程特色及收益 】

通過全面學習重點解決多個核心及關(guān)鍵問題：

在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)之上、選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、如何規(guī)范權(quán)責體系和核心管理流程；

掌握集團總部管控體系搭建、總部戰(zhàn)略規(guī)劃與制定、集團投融資策略、集團并購重組后的整合、集團企業(yè)在迅速擴張時的風險防范、構(gòu)建集團盈利模式等方法與工具，多角度全方位深入解決集團管控問題；

【課程提綱】

一、 互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊

1、集團為什么管控—集團的優(yōu)勢和效益到底何在

1) 適應(yīng)跨行業(yè)，跨區(qū)域，跨所有制背景下的發(fā)展

2) 高杠桿化，高平臺化，高共享化

2、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊—互聯(lián)網(wǎng)化帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論

1) 去中心化沖擊了管控原有的中心化

2) 商業(yè)民主化沖擊了管控的平臺化，頂層化

3、互聯(lián)網(wǎng)時代下為什么尤其需要管控---不是簡單的授權(quán)，激勵，一線自主就可以了

1) 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不能靠破舊立新，不能搞休克式療法

2) 大中型集團的運作核心仍然是母子權(quán)力沖突，不能搞簡單的信任授權(quán)

3) 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長仍然需要強大的市場壓力傳遞，還不能靠創(chuàng)新?lián)纹鹗袌?/span>

二、互聯(lián)網(wǎng)化的集團化運作

1. 互聯(lián)網(wǎng)化的集團會怎么運作---集團躲不開互聯(lián)網(wǎng)化，且遭遇了巨大挑戰(zhàn)或?qū)擂?/span>

1) 對產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的響應(yīng)及參與產(chǎn)業(yè)重構(gòu)

2) 集團的互聯(lián)網(wǎng)化變革

3) 集團邊界的突破與重構(gòu)

4) 集團運作模式的重構(gòu)

2、 互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團管控體系設(shè)計八步法-----怎么應(yīng)對，是優(yōu)化還是徹底再造？

1) 第一步：管控戰(zhàn)略（針對互聯(lián)網(wǎng)化運作的頂層設(shè)計）

2) 第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（做好進入互聯(lián)網(wǎng)時代的準備，調(diào)整好接口，構(gòu)建型進入新時代，而非妥協(xié)性，漸變型進入）

3) 第三步：拿什么管（新挑戰(zhàn)下的組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）

4) 第四步：如何管(新管控模式如何構(gòu)建，如何體現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)化的應(yīng)對與駕馭）

5) 第五步：管控模式的應(yīng)用（針對不同互聯(lián)網(wǎng)化程度，如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

6) 第六步：組織如何支撐（新背景下總部改造與子公司改造）

7) 第七步：管什么，到什么程度（互聯(lián)網(wǎng)背景下，母子公司新關(guān)系下的管控子體系）

8) 第八步：體系如何運作（新背景，新管控下，新場景下的管控體系運作）

三、互聯(lián)網(wǎng)時代背景下集團管控的展開和應(yīng)用

價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組

專家介紹：白萬綱  

中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；

*國資委、多個省市國資委管控顧問

*國資委、北京、天津、上海、山東、江蘇、浙江、河北、重慶、深圳、山西、海南等30余省市國資委管控顧問。承擔國資委集團控制力建設(shè)、集團財務(wù)管控、集團國際化兼并重組及二級子集團運作和管控等專項課題研究，取得豐碩成果；

多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；

多家政府院校客座教授：*黨校國資委分校、大連高級經(jīng)理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟管理干部學院、上海經(jīng)濟管理干部學院等；

多家重點院?？妥淌冢呵迦A、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授