引：謝良鴻先生所在的企業(yè)成立于1984年，經(jīng)歷25年的發(fā)展之后，如今有員工近2000人，集團(tuán)經(jīng)營房地開發(fā)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，主要開發(fā)中高端樓盤業(yè)務(wù)。
這家企業(yè)的員工構(gòu)成，80-90后占比達(dá)到了50%，其中，80-85后占比在35%，主要扮演企業(yè)的核心員工或?qū)I(yè)骨干角色，此外，是基層管理者，在400人左右的管理者隊(duì)伍中，他們占比超過半數(shù)。至于85-90后員工，占比15%，主要是作為企業(yè)的后備力量在培養(yǎng)，一年左右，他們也將承擔(dān)核心工作。
謝良鴻先生一直專注于房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作，現(xiàn)兼任中國人力資源協(xié)會(huì)房地產(chǎn)人才專業(yè)委員會(huì)副秘書長，曾榮獲“2008年度中國杰出HR經(jīng)理人”獎(jiǎng)。就本期主題受訪之際，他剛從寧波忙完招聘回來。
從招聘感受談起
如果概括地談及招聘經(jīng)驗(yàn)，不少HR都會(huì)有話可講，本文的受訪者也可以給出不少經(jīng)驗(yàn)之談，但是，從招聘工作中的具體對(duì)象，尤其是新生代這個(gè)主體帶來的感受和體驗(yàn)來談，你猜，內(nèi)容會(huì)有不同嗎？
謝良鴻先生在面對(duì)這個(gè)問題時(shí)明確表示：“首先，對(duì)于80-90后這個(gè)人群的區(qū)分，從實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)來講，我確實(shí)認(rèn)為85年可以作為一個(gè)分水嶺
以招聘過程中他們的表現(xiàn)來舉例，這個(gè)年份之前出生的80后，在獲得企業(yè)的筆試或面試通知后，會(huì)比較遵從企業(yè)的安排，面試基本不會(huì)遲到，甚至多半會(huì)提前15分鐘左右到場，對(duì)于工作的具體內(nèi)容，他們都會(huì)樂于接受，一般不會(huì)有異議。例如有的崗位有單休需要，即便他們中有人已經(jīng)成家要照顧孩子，或者要參加業(yè)余學(xué)習(xí)，他們也會(huì)協(xié)調(diào)好時(shí)間上的安排，并不會(huì)因?yàn)閱涡莼驎r(shí)間上的沖突而放棄工作。
85年之后出生的80后，對(duì)于面試時(shí)間的遵從往往就沒有那么嚴(yán)格，而一旦出現(xiàn)了遲到問題，如遇上堵車這類客觀原因，他們可能事前不會(huì)跟企業(yè)電話說明因堵車而晚到幾分鐘，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這個(gè)又不是他個(gè)人的原因。對(duì)于工作內(nèi)容、待遇以及環(huán)境，他們會(huì)有討價(jià)還價(jià)的可能，比如只有單休的工作時(shí)間不合理，工作環(huán)境和福利待遇太差等等。
以工作中的行為方式為例，85年前出生的新生代，重視自己的崗位職責(zé)，因此責(zé)任心強(qiáng)，即便是接受了一個(gè)自己不是很認(rèn)同的任務(wù)，也會(huì)基于這項(xiàng)工作的要求來完成，就算內(nèi)心有些不滿也會(huì)自己調(diào)整好心態(tài)，認(rèn)真地去完成任務(wù)。所以，接受能力和抗壓能力還是比較強(qiáng)的。因此，直接主管對(duì)于交付給他們的工作，無需事前做過多地提醒和強(qiáng)調(diào)，過程中也基本可以不主動(dòng)過問，因?yàn)樗麄儠?huì)主動(dòng)向你反饋任務(wù)的進(jìn)度，遇到問題也會(huì)及時(shí)與上級(jí)溝通。
85年后出生的新生代，就很不一樣了，他們往往會(huì)在做之前就表達(dá)自己的意見和看法，能不能完成、對(duì)于工作內(nèi)容和方式的異議等等，都要事前表達(dá)出來。而且，如果分配工作時(shí)不事前提醒完成這項(xiàng)工作的注意事項(xiàng)、難點(diǎn)以及解決辦法等等，他們便按照自己的想法去做，過程中反饋和溝通會(huì)比較少，而一旦最終出現(xiàn)問題，他們可能覺得這不是自己的全部責(zé)任，因?yàn)檫@個(gè)過程中確實(shí)還有很多因素，他們甚至?xí)庌q說：‘安排工作的時(shí)候誰讓你不交代清楚，我又沒有做過怎么預(yù)料到出現(xiàn)這樣的情況？’
再如擇業(yè)心態(tài)，85前出生的新生代，應(yīng)聘中會(huì)把工作的內(nèi)容看得比收入更重要，詢問工作內(nèi)容及安排的情況更多一些，一開始就詢問薪酬回報(bào)的情況比較少；85后出生的這一群，也許更加簡單、直接和現(xiàn)實(shí)，他們更可能是在先了解薪資高低之后，再詢問工作的內(nèi)容、環(huán)境以及其他情況。”
諸如此類，這兩個(gè)群體確實(shí)有很大的差異。當(dāng)然，這兩個(gè)群體也還是有一些共性，謝良鴻先生繼續(xù)道：“他們都對(duì)自已充滿自信，面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，他們都清楚地知道，要通過自己的奮斗才能得到社會(huì)的認(rèn)可。特別是這幾年國家在經(jīng)過一次次的磨難后，就像溫總理說的“多難興邦”，這兩代人都開始在改變，社會(huì)上終于有些人開始對(duì)80后重新審視。他們?cè)谀ルy中開始改變，這是大家都希望看到的。“
異在成長背景
如果要深究兩個(gè)群體有如此差異的原因，謝良鴻先生則表示：這和這兩個(gè)群體從出生到成長的背景、所受的教育、生活經(jīng)歷和視野等都有關(guān)系
“85年前出生的新生代，成長的初期，還是經(jīng)歷了一個(gè)物質(zhì)比較匱乏的年代，對(duì)于生活的困苦有一點(diǎn)體驗(yàn)或者記憶，尤其是那時(shí)候傳媒遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在發(fā)達(dá)，所以，這個(gè)群體的很多信息，仍舊是通過前人的言傳身教獲得，也因此，他們的關(guān)注點(diǎn)并沒有很多選擇，受老一代人的耳濡目染比較深，對(duì)于老輩人講述的社會(huì)現(xiàn)狀還是有感觸的，責(zé)任心、抗壓力、接受能力等方面受到的教化也還比較多。
85后出生的新生代，情況已經(jīng)很不一樣了，他們成長的過程中，社會(huì)不僅物質(zhì)財(cái)富已經(jīng)極大豐富，而且信息也快速傳遞，尤其是改革開放的成果快速顯現(xiàn)，他們的成長期基本衣食無憂，代際之間口傳身教的教育方式明顯弱化，上代人的信息在這個(gè)傳承中被嚴(yán)重丟失，網(wǎng)絡(luò)承載的信息量也使其對(duì)于信息有自由選擇空間，理念也在這個(gè)過程中發(fā)生很大變化，明確短期目標(biāo)、追求自由個(gè)性、簡單明了等等是他們鮮明的特征。”
換句話說，85后比85前并不單純是成長閱歷多少的問題，而是有很多各自的特點(diǎn)，雖然他們也會(huì)有人性相通的地方，以及某些重疊。當(dāng)然，85后確實(shí)更加缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，更可以稱之為處在從家庭、學(xué)校步入社會(huì)的過渡期，職業(yè)化方面還需要極大提升。
簡單概括的話，85前與85后兩相比較，前者的特點(diǎn)是沉穩(wěn)、有責(zé)任心、接受力強(qiáng)、抗壓力強(qiáng)、自尊心強(qiáng)、能夠按部就班及遵守規(guī)則，后者個(gè)性鮮明、沖動(dòng)有激情、敢想敢闖但是耐力不足、社會(huì)化程度還有大力提升空間。
管理要“量體裁衣”
這樣的兩個(gè)群體，目前已經(jīng)越來越多地在同一家企業(yè)、同一個(gè)部門、同一類崗位上共事，兩個(gè)群體的差異區(qū)分，真正的目的不在于比較孰優(yōu)孰劣，從管理的角度而言，是要基于差異化實(shí)施有效的管理。
從管理戰(zhàn)術(shù)來講，是區(qū)分并理解應(yīng)用，以組建團(tuán)隊(duì)或者是組織架構(gòu)為例，首要的一點(diǎn)，當(dāng)然是明確不同群體的優(yōu)劣，然后使崗位互補(bǔ)并能和諧協(xié)作。謝良鴻先生在在受訪時(shí)，以自己所在企業(yè)為例說：
“作為一家房地產(chǎn)企業(yè)，我們有諸如研發(fā)、策劃、營銷、施工管理以及前期工作等崗位，基于這兩類人群的特質(zhì)，我們的營銷策劃、前期部門、施工管理技術(shù)類崗位，一般都是85后員工，因?yàn)檫@類工作的時(shí)間比較靈活，自由度也比較大，員工想少受約束、對(duì)外溝通、及時(shí)展示個(gè)人能力等需求，都能夠獲得滿足。但是鑒于這個(gè)群體工作熱情高但是耐力差，以及立場不夠堅(jiān)定、原則性不強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)缺乏?；诖?，我們?cè)诠芾砩闲枰⒁獾模褪且欢ㄒ虑疤嵝讯灰?ldquo;事后諸葛亮”，要在安排任務(wù)的時(shí)候就明確底線和原則、風(fēng)險(xiǎn)和注意事項(xiàng)、難點(diǎn)和解決方案。
分配崗位的時(shí)候，注意配比和匹配，發(fā)揮他們的優(yōu)勢。
簡言之，對(duì)于他們的個(gè)性特點(diǎn)，要多一些包容和理解，正如前述“面試遲到”的行為，我們?nèi)绻斫膺@個(gè)群體的心理和思維特點(diǎn)，也許就不會(huì)那么生氣和過度闡釋了。
至于85前的員工，相比而言還是能夠把握住原則，但是他們掙扎的地方，在于非常看重外來評(píng)價(jià)，所以經(jīng)常在處理事情的時(shí)候要聽取他人意見，然后既想堅(jiān)持原則又想讓別人滿意，總是要權(quán)衡，于是就很糾結(jié)。
這一點(diǎn)，與70后的管理者相比，表現(xiàn)很不一樣。雖然70后的管理者看起來似乎很不開放，也不集思廣益，但前提是他們有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以基本確定事情的處理方式和可能出現(xiàn)的結(jié)果，于是，也基本不會(huì)在做一件事情的時(shí)候去征詢意見。落實(shí)到具體的管理過程中，70后還很靈活，不會(huì)盯著整個(gè)流程，要跟蹤結(jié)果、進(jìn)度報(bào)告、意見反饋之類的，而且，即便過程或流程有所出入，如果不影響到大的進(jìn)程或結(jié)果，當(dāng)事人也不會(huì)受到批評(píng)或苛責(zé)。
簡言之，85前的管理者，還是經(jīng)驗(yàn)累積不夠，所以他們需要關(guān)注進(jìn)度、流程。而且，他們的權(quán)責(zé)意識(shí)很強(qiáng)，承擔(dān)責(zé)任和糾錯(cuò)能力也很強(qiáng)，但是放權(quán)的分寸感上，拿捏還不是很有經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)需要時(shí)間和經(jīng)歷累積，管理者的責(zé)任是耐心引導(dǎo)、及時(shí)溝通指導(dǎo)，等他們經(jīng)驗(yàn)多了，這些問題也就逐漸能夠化解了。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的配比和協(xié)同效力，同樣不可忽視。”
直擊“用工荒”
剛從招聘現(xiàn)場回來的謝良鴻先生，除了如上所言，從招聘角度透視了80-90年新生代員工的管理，還特別基于“塵埃未定”的招工戰(zhàn)，談及了自己的感受和思考。
這位受訪者也深感今年的用工荒情形更加嚴(yán)重。雖然他所在企業(yè)的招聘并不是特別令人擔(dān)心，但是他告訴筆者，計(jì)劃招聘的30個(gè)職位，主體多是80-90后，截止到受訪之際，實(shí)際到位的還只有十分之一，其中，20個(gè)基層崗位的補(bǔ)員相對(duì)而言還有較大空缺。
即便不關(guān)心媒體報(bào)道，做HR的大概都能感受到，今年的“用工荒”又出現(xiàn)了，而且勢頭似乎更加強(qiáng)勁。新華社有一則浙江招工的新聞報(bào)道稱：元宵節(jié)前，浙江多地出現(xiàn)“用工荒”現(xiàn)象。盡管許多企業(yè)放寬條件、提高薪酬，仍有眾多企業(yè)因“招工難”而開工不足。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/2339.html
