一、問題意識(shí)相關(guān)試題分析
在基層領(lǐng)導(dǎo)力中，問題意識(shí)是一個(gè)重要的方面。從試題中可以看出，對(duì)于問題意識(shí)存在著正確與錯(cuò)誤的理解。例如，我們不應(yīng)成為“救火員”式的管理者，而應(yīng)培養(yǎng)問題意識(shí)，避免沉浸在救火文化中，要成為“航海員式的管理者”。這意味著我們不能總是被動(dòng)地應(yīng)對(duì)問題，而是要有前瞻性，像航海員一樣規(guī)劃航線，提前預(yù)見可能出現(xiàn)的問題并做好準(zhǔn)備。
在實(shí)際工作場(chǎng)景中，如果總是充當(dāng)“救火員”，那么就會(huì)陷入一種忙碌卻低效的狀態(tài)。因?yàn)楫?dāng)問題已經(jīng)發(fā)生到需要緊急撲救的程度時(shí)，往往已經(jīng)造成了一定的損失。而“航海員式的管理者”能夠通過對(duì)全局的把握，提前調(diào)整策略，避免問題的發(fā)生或者將問題的影響降到*。
二、分析問題的方法：5WHY分析法與魚骨圖法
（一）5WHY分析法 5WHY分析法在使用時(shí)有明確的要求。在分析問題的原因時(shí)，不能只從自身之外的方面找原因，而應(yīng)盡量從自身方面找原因，不要相互踢皮球，并且要找可控的因素，因?yàn)檫@些才是我們能著手去改進(jìn)的因素。這是因?yàn)槿绻话褑栴}歸咎于外部因素，那么我們自身就很難做出改變來解決問題。例如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，如果項(xiàng)目進(jìn)度延遲，只說是因?yàn)橥獠抗?yīng)商供貨不及時(shí)，而不考慮自己是否提前做好了溝通和應(yīng)急預(yù)案，那么下次遇到類似情況依然無(wú)法解決問題。
（二）魚骨圖法 魚骨圖法的步驟是確定需分析問題 - 確定關(guān)鍵類別 - 討論所有可能原因 - 篩選重要因素，歸納根本原因。這種方法更加強(qiáng)調(diào)對(duì)問題的全局思考。例如在分析產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，我們可以把“產(chǎn)品質(zhì)量”作為需要分析的問題，然后確定如人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等關(guān)鍵類別，接著在每個(gè)類別下討論所有可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題的原因，最后篩選出重要因素并歸納出根本原因。通過這種全局思考的方式，可以全面地分析問題，避免遺漏重要因素。
三、頭腦風(fēng)暴的適用場(chǎng)景
頭腦風(fēng)暴不適用于所有場(chǎng)景。它適用于一場(chǎng)需要大量構(gòu)思和創(chuàng)意的會(huì)議。因?yàn)轭^腦風(fēng)暴的核心是激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，讓大家在一個(gè)開放、自由的氛圍中提出各種想法。但在一些需要嚴(yán)謹(jǐn)邏輯分析或者有明確答案的場(chǎng)景下，頭腦風(fēng)暴可能并不適用。比如在財(cái)務(wù)核算或者法律條文解讀等場(chǎng)景中，需要遵循既定的規(guī)則和方法，而不是依靠創(chuàng)意構(gòu)思。
四、價(jià)值觀 - 行為準(zhǔn)則與法律法規(guī)意識(shí)
（一）價(jià)值觀 - 行為準(zhǔn)則 在基層領(lǐng)導(dǎo)力中，價(jià)值觀 - 行為準(zhǔn)則是引導(dǎo)員工行為的重要方面。像“客戶無(wú)錯(cuò)”“無(wú)功即過”“敢為人先”“誠(chéng)信禮廉”等準(zhǔn)則，都是在塑造一種積極向上、符合企業(yè)或組織文化的行為模式。例如“客戶無(wú)錯(cuò)”這一準(zhǔn)則，要求員工在面對(duì)客戶的投訴或者問題時(shí)，首先要從自身找原因，積極解決問題，而不是與客戶爭(zhēng)辯對(duì)錯(cuò)，這有助于提高客戶滿意度，維護(hù)企業(yè)形象。
（二）法律法規(guī)意識(shí) 好班長(zhǎng)還會(huì)提醒班員時(shí)刻注意一些法律法規(guī)，如禁止故意傷害他人身體、禁止結(jié)伙斗毆、禁止滋事行為等。這是因?yàn)樵诨鶎庸ぷ髦?，員工的行為不僅代表個(gè)人，也會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織的形象。如果員工違反了這些法律法規(guī)，不僅會(huì)受到法律的制裁，還會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。
五、目標(biāo)管理與任務(wù)管理方法
（一）目標(biāo)管理方法 目標(biāo)管理的方法包括設(shè)定目標(biāo)、目標(biāo)分解等。設(shè)定目標(biāo)是明確工作的方向，而目標(biāo)分解則是將大目標(biāo)細(xì)化為一個(gè)個(gè)可操作、可衡量的小目標(biāo)。例如企業(yè)的年度銷售目標(biāo)為1000萬(wàn)，那么可以分解到每個(gè)季度、每個(gè)月，甚至每個(gè)銷售人員身上，這樣可以讓每個(gè)成員都清楚自己的工作目標(biāo)，并且可以根據(jù)實(shí)際完成情況進(jìn)行調(diào)整和評(píng)估。
（二）任務(wù)管理方法 任務(wù)管理的方法有計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、優(yōu)化。在計(jì)劃階段，要明確任務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間、責(zé)任人等；執(zhí)行階段則是按照計(jì)劃開展工作；檢查階段是對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估；優(yōu)化階段是根據(jù)檢查結(jié)果對(duì)任務(wù)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。這四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)循環(huán)，不斷提高任務(wù)的完成質(zhì)量。
六、班后點(diǎn)評(píng)/班組例會(huì)實(shí)施要點(diǎn)
班后點(diǎn)評(píng)/班組例會(huì)實(shí)施要點(diǎn)包括工作點(diǎn)評(píng)、分析提升、問題解決、優(yōu)化提升。工作點(diǎn)評(píng)是對(duì)員工在工作中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括優(yōu)點(diǎn)和不足；分析提升是通過對(duì)工作過程和結(jié)果的分析，找到可以提升的空間；問題解決是針對(duì)工作中出現(xiàn)的問題提出解決方案；優(yōu)化提升則是在解決問題的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化工作流程和方法，提高工作效率和質(zhì)量。
七、溝通原則與客戶溝通要素
（一）溝通原則 溝通的原則包括積極聆聽、清晰陳述、采納不同的觀點(diǎn)、表達(dá)簡(jiǎn)述。積極聆聽是要認(rèn)真聽取對(duì)方的意見和想法，不打斷；清晰陳述是要準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔地表達(dá)自己的觀點(diǎn)；采納不同的觀點(diǎn)是要保持開放的心態(tài)，接受不同的意見；表達(dá)簡(jiǎn)述是要避免冗長(zhǎng)、復(fù)雜的表述，讓對(duì)方能夠快速理解。
（二）客戶溝通要素 客戶溝通要素有主動(dòng)、親切、誠(chéng)信、專業(yè)、素養(yǎng)。主動(dòng)與客戶溝通可以及時(shí)了解客戶的需求和問題；親切的態(tài)度可以拉近與客戶的距離；誠(chéng)信是建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系的基礎(chǔ)；專業(yè)的知識(shí)和技能可以讓客戶信任；良好的素養(yǎng)則可以提升企業(yè)的形象。
八、匯報(bào)相關(guān)要點(diǎn)
（一）匯報(bào)的重要性 在工作中，匯報(bào)是非常重要的?！皡R報(bào)”能讓老板清楚了解你目前的工作進(jìn)度，面對(duì)一個(gè)匯報(bào)得不好的員工，老板很難做出“這個(gè)員工對(duì)項(xiàng)目掌握度很高”的判斷，“匯報(bào)”得好不好，會(huì)很大程度上影響你在老板心目中的品牌形象。這說明匯報(bào)不僅僅是簡(jiǎn)單地陳述工作內(nèi)容，更是展示自己工作能力和態(tài)度的一種方式。
（二）匯報(bào)陷阱 在匯報(bào)中存在一些陷阱，如沒有框架、調(diào)入細(xì)節(jié)、倉(cāng)促回應(yīng)、內(nèi)容太多等。沒有框架會(huì)讓老板不知道匯報(bào)的重點(diǎn)和結(jié)構(gòu)；調(diào)入細(xì)節(jié)會(huì)使匯報(bào)缺乏宏觀性；倉(cāng)促回應(yīng)可能導(dǎo)致回答不全面或不準(zhǔn)確；內(nèi)容太多則會(huì)讓老板抓不住關(guān)鍵信息。
（三）主管聽取匯報(bào)的需求 主管聽取匯報(bào)的主要需求包括對(duì)整個(gè)匯報(bào)有掌控感、了解成果或掌握重點(diǎn)、問題疑問能獲得答案（或回應(yīng)）等。這就要求員工在匯報(bào)時(shí)要站在主管的角度思考，滿足這些需求。
九、領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型要點(diǎn)
（一）領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型方面 從個(gè)人貢獻(xiàn)者晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，需要在工作理念、時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能等方面實(shí)現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型。在工作理念上，過去為自己負(fù)責(zé)，現(xiàn)在要為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)；在時(shí)間管理上，要將時(shí)間精力重點(diǎn)轉(zhuǎn)為放在輔導(dǎo)員工、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、任務(wù)規(guī)劃與決策等方面；在領(lǐng)導(dǎo)技能上，要不斷培養(yǎng)新能力，不能因?yàn)檫^去業(yè)績(jī)出色、能力過硬就認(rèn)為到了領(lǐng)導(dǎo)崗位上無(wú)需再提升自己。
（二）新人主管的檢查清單 新人主管的檢查清單不能在上任之初一次性收集好就不再更新。因?yàn)殡S著工作的開展，會(huì)不斷有新的情況和問題出現(xiàn)，需要持續(xù)完善檢查清單。例如在檢查清單中應(yīng)該包含“我”的責(zé)任、組織的問題、經(jīng)理的期待等內(nèi)容，如果遺漏了這些內(nèi)容，就可能會(huì)在工作中出現(xiàn)問題，如團(tuán)隊(duì)成員不回復(fù)郵件或回復(fù)很慢等情況。
十、理性思考能力與決策相關(guān)要點(diǎn)
（一）理性思考能力 在決策中，領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)理性思考能力。如果沒有意識(shí)到自己習(xí)慣或依賴于直覺判斷，需要通過不斷的自我提醒與反省，才能有助于克服此困難，這屬于缺乏自覺的情況。因?yàn)橹庇X式思考的過程過短過快，使決策者不容易意識(shí)到當(dāng)中思慮不周的地方，所以在影響重大的決策上，決策專家都會(huì)呼吁應(yīng)避免依賴直覺式思考做判斷。
（二）決策的步驟 做決策的第一步是搞清楚決策目標(biāo)。在理清決策目標(biāo)時(shí)，可以列出自己認(rèn)為重要的決策目標(biāo)、詢問該決策重要利益相關(guān)人的目標(biāo)、詢問最近做過類似決策的人做類似決策時(shí)應(yīng)考慮什么目標(biāo)等。不能因?yàn)橐婚_始覺得自己知道目標(biāo)是什么了，就無(wú)需費(fèi)時(shí)深思熟慮，同時(shí)在工作中做決定時(shí)，需要考慮那些關(guān)鍵利益相關(guān)人對(duì)決策的期望。
十一、績(jī)效管理循環(huán)與敏捷管理
（一）績(jī)效管理循環(huán) 正確的績(jī)效管理循環(huán)順序是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、結(jié)果使用?？?jī)效計(jì)劃是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效實(shí)施是在日常工作中執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃；績(jī)效考評(píng)是對(duì)績(jī)效實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；結(jié)果使用是將考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整、晉升等方面。
（二）敏捷管理 敏捷管理具有一些特點(diǎn)，如更加注重員工個(gè)體之間的互動(dòng)和合作、以目標(biāo)為導(dǎo)向，更關(guān)注最終產(chǎn)出等。與傳統(tǒng)管理方法相比，敏捷管理更適應(yīng)現(xiàn)代快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和項(xiàng)目需求。例如在軟件開發(fā)項(xiàng)目中，敏捷管理可以讓團(tuán)隊(duì)成員更好地協(xié)作，快速響應(yīng)需求的變化，提高項(xiàng)目的成功率。
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