一、調(diào)研背景
本文的研究對(duì)象主要是成立五年以上，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和員工數(shù)量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)，即年?duì)I業(yè)額在1億元人民幣以上，員工數(shù)量在三、四百以上的以盈利為目的的企業(yè)。本文的調(diào)研結(jié)論主要針對(duì)這類企業(yè)的人力資源管理情況。
二、人力資源管理部門(mén)的建立
在“十一五”期間，所有調(diào)研的樣本企業(yè)都已經(jīng)建立了獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)。這些部門(mén)有的是由原來(lái)的人事處（科）轉(zhuǎn)變而來(lái)，有的是將人力資源職能從原來(lái)的“人事行政部”分立出來(lái)。這顯示了人力資源工作越來(lái)越受企業(yè)重視，也預(yù)示著我國(guó)企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)在未來(lái)幾年里將持續(xù)加強(qiáng)。
三、人力資源主要職能的開(kāi)展
所有樣本企業(yè)都已經(jīng)建立了人力資源管理的主要職能模塊，如招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等，但各模塊的完善程度不同。以工作分析為例，有的企業(yè)已經(jīng)形成了較為完備的職位說(shuō)明書(shū)，并應(yīng)用于各個(gè)方面；而有的企業(yè)則剛開(kāi)始這項(xiàng)工作，職位說(shuō)明書(shū)還簡(jiǎn)單地停留在文本階段。
四、員工招聘流程的規(guī)范
在“十一五”期間，所有樣本企業(yè)都對(duì)員工招聘工作進(jìn)行了很好的規(guī)范，包括建立招聘流程，明確選拔標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范勞動(dòng)合同管理，加強(qiáng)上崗引導(dǎo)與入職培訓(xùn)等。這表示求職者靠簡(jiǎn)歷造假蒙混過(guò)關(guān)的可能性越來(lái)越小，沒(méi)有真本事的人想進(jìn)入任何競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)都會(huì)變得困難。嚴(yán)格的招聘有助于企業(yè)提高招聘成功率，減少可能的人才流失和勞動(dòng)糾紛。
五、不同形式的培訓(xùn)
所有樣本企業(yè)在“十一五”期間都開(kāi)展了各種形式的培訓(xùn)，包括配發(fā)指定讀物或教學(xué)光盤(pán)的正式培訓(xùn)，以及外出考察、現(xiàn)場(chǎng)觀摩、拓展訓(xùn)練等多種形式。盡管一些企業(yè)的培訓(xùn)次數(shù)不多，參觀對(duì)象也有限，但這無(wú)疑是一個(gè)新的嘗試和探索。
六、績(jī)效指標(biāo)與薪酬結(jié)構(gòu)的大調(diào)整
所有樣本企業(yè)對(duì)績(jī)效指標(biāo)和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。這些調(diào)整實(shí)質(zhì)地反映了我國(guó)企業(yè)的管理水平在基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上取得了明顯的進(jìn)步。薪酬作為最直接的物質(zhì)激勵(lì)，具有激勵(lì)員工努力工作的作用，也能間接地引導(dǎo)員工的發(fā)展方向。
七、關(guān)鍵人才管理
所有樣本企業(yè)都加強(qiáng)了關(guān)鍵人才的管理工作。這些關(guān)鍵人才不是指級(jí)別或?qū)W歷高的人員，而是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，在業(yè)務(wù)流程中起重要作用，并能促進(jìn)相關(guān)工作實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的人才。對(duì)于關(guān)鍵人才，很多企業(yè)采取不同的管理辦法，如資源配置、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)和收入分配上的適度傾斜等。
八、組織變革
近四成的樣本企業(yè)在“十一五”期間進(jìn)行了組織變革，主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)變化引發(fā)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、組織規(guī)模擴(kuò)大引發(fā)的決策權(quán)力調(diào)整以及集團(tuán)管控模式的調(diào)整等。組織變革就像烏龜蛻殼，只有不斷適應(yīng)現(xiàn)狀的經(jīng)營(yíng)模式才能幫助企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展。
九、e-HR系統(tǒng)的應(yīng)用
六成多的樣本企業(yè)在“十一五”期間采用了e-HR系統(tǒng)。這一系統(tǒng)基于IT技術(shù)和人力資源管理工具建立，全面或部分地實(shí)現(xiàn)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化和流程化，有助于減少行政負(fù)荷，優(yōu)化流程，簡(jiǎn)化操作，改善服務(wù)質(zhì)量，并為各級(jí)管理人員提供決策支持，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
在采用e-HR系統(tǒng)的樣本企業(yè)中，其人力資源電子化應(yīng)用仍然處于獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)階段，更多停留在具體模塊操作上，缺乏與其他自動(dòng)化辦公系統(tǒng)的整合，未能充分實(shí)現(xiàn)決策支持的目標(biāo)。盡管如此，約有近六成的樣本企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始探索建立“雙通道晉升”模式。這種模式的建立為員工的職級(jí)提升打開(kāi)了更廣闊的通道，避免了千軍萬(wàn)馬競(jìng)爭(zhēng)官位的局面，為技術(shù)人員提供了專心研究和發(fā)展的制度保障。這種模式包括兩種職業(yè)發(fā)展通道：一是管理發(fā)展通道，即傳統(tǒng)意義上的職位晉升通道；二是專業(yè)發(fā)展通道，即專業(yè)技術(shù)能力的級(jí)別提升通道。這一通道的設(shè)立，特別適合于職能人員、生產(chǎn)人員、科研人員、工程技術(shù)人員和營(yíng)銷人員等。當(dāng)管理人員因各種原因暫時(shí)不能獲得職位晉升時(shí)，也可以通過(guò)專業(yè)級(jí)別的提升來(lái)獲得職級(jí)的提升和相應(yīng)的待遇。這種雙通道晉升模式的實(shí)施是我國(guó)企業(yè)人力資源管理在“十一五”期間形成的良好開(kāi)端。
在“十一五”的最后兩年里，超過(guò)七成的樣本企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始主動(dòng)貼近公司業(yè)務(wù)。他們主要通過(guò)兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：一是主動(dòng)深入到基層去了解員工的需求，并據(jù)此制定相關(guān)政策，改進(jìn)管理；二是將人力資源部門(mén)分為兩大職能，一部分負(fù)責(zé)推廣公司的人力資源政策，幫助基層單位做好人力資源工作，另一部分則負(fù)責(zé)制定和調(diào)整整個(gè)公司或集團(tuán)的人力資源政策。貼近業(yè)務(wù)是人力資源部門(mén)提高服務(wù)水平的關(guān)鍵，也是他們獲得認(rèn)可的必經(jīng)之路。這是一個(gè)值得贊揚(yáng)的良好變化。
同樣在“十一五”期間，七成以上的樣本企業(yè)開(kāi)始建立自己的“內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍”。過(guò)去，企業(yè)的培訓(xùn)主要依賴于外部培訓(xùn)師或公開(kāi)課程，而現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始考慮建立自己的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并取得很好的效果?！笆晃濉逼陂g，隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視程度的提高，人力資源管理在企業(yè)中扮演著越來(lái)越重要的角色，承擔(dān)著更多的職責(zé)，形成了良性循環(huán)。
各類展銷和招商活動(dòng)雖然以交流為名義，但其本質(zhì)仍是招商；展會(huì)上人頭攢動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是“淘貨”的熱潮。當(dāng)同行聚集時(shí)，真正愿意坦誠(chéng)交流的人并不多。偶爾有幾所商學(xué)院的存在，也主要是圍繞其代理品牌展開(kāi)，我們真正需要的是能夠作為企業(yè)堅(jiān)實(shí)支柱的實(shí)際操作方法。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，會(huì)遇到形形的難題。例如：
戰(zhàn)略制定后，一線員工似乎并未按照既定戰(zhàn)略推進(jìn)工作；部門(mén)結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫，業(yè)務(wù)線條繁雜，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)難以集中力量形成合力；工作過(guò)程中沖突頻發(fā)，部門(mén)間溝通成本高昂；員工人數(shù)迅速增長(zhǎng)，但企業(yè)管理跟不上發(fā)展速度，部分員工出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。
還有一些問(wèn)題如：工作任務(wù)分配后如石沉大海，無(wú)反饋；項(xiàng)目進(jìn)度難以掌握，質(zhì)量難以保證；團(tuán)隊(duì)成員缺乏時(shí)間管理意識(shí)；企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力不足等。
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)更為突出。主要集中表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
招聘并留住優(yōu)秀人才成為一大難題。這主要是因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)在人力資源方面的投入資金相對(duì)有限，薪酬水平不高；由于初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展前景不夠明朗，那些追求穩(wěn)定的優(yōu)秀人才可能會(huì)猶豫是否加入。
初創(chuàng)企業(yè)很難建立起規(guī)范的人員管理制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)核心人才的依賴度極高，而這些人才的自由度和不確定性也相對(duì)較高，難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。初創(chuàng)企業(yè)常常面臨的是創(chuàng)新型事務(wù)，沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)可借鑒，因此常常需要特事特辦、一事一議，這在一定程度上削弱了管理制度的剛性。
要解決這些問(wèn)題，需要初創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面采取更為靈活且富有策略性的做法，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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