幾年前尹鐘龍指出三星已經(jīng)由一個*的公司轉(zhuǎn)變成一個*的*公司。尹鐘龍制造商業(yè)傳奇的做法核心就是他的“生魚片理論”，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經(jīng)營”，快速飛奔。
尹鐘龍的“生魚片理論”是說，當你第一天抓到高檔魚，在*的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了“干魚片”。因此，在把熱銷產(chǎn)品推入市場之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。
太多人膚淺誤讀了其中的真正含義，只是把它做領(lǐng)先一步的另一種說法，殊不知效率才是這個理論的關(guān)鍵詞。在尹鐘龍的眼里“在數(shù)字時代，你可以無限地擴張產(chǎn)品線”，但關(guān)鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手，在數(shù)字時代，最重要的是創(chuàng)新和速度”。
在執(zhí)行層面，基于戰(zhàn)略的“速度經(jīng)營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發(fā)現(xiàn)先機；率先獲得技術(shù)標準；產(chǎn)品搶先投放市場；以及在全球市場占據(jù)領(lǐng)先地位。
最為關(guān)鍵的是尹鐘龍通過績效管理讓所有管理人員把這種速度轉(zhuǎn)化為更高的商業(yè)利潤和更低的生產(chǎn)成本（KPI）。在數(shù)字時代，產(chǎn)品的生命周期也隨之縮短，“僅僅加快技術(shù)研發(fā)的步伐是不夠的，必須在整個產(chǎn)業(yè)鏈提速核心是產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈提速。為此，三星提出了一個‘價值創(chuàng)新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計和市場投放等各環(huán)節(jié)，這將有助于全面實行速度經(jīng)營，”尹鐘龍介紹道。
除了加快內(nèi)部流程，三星極其強調(diào)零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產(chǎn)的銜接，三星開發(fā)出了供應鏈管理系統(tǒng)（SCM），同時配合進行了客戶管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）及產(chǎn)品信息系統(tǒng)（PDM）等的建設(shè)。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。
談及零庫存，三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務李長宰表示，數(shù)碼打印部有兩個實現(xiàn)途徑，“一是通過SCM系統(tǒng)，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監(jiān)測到，會有一個預警機制；另一方面是軟件方面，整個打印機事業(yè)部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”
三星的“速度經(jīng)營”還有一個秘密武器是制造環(huán)節(jié)。從一個夢幻的概念產(chǎn)品，到迅速批量上市的尖端產(chǎn)品，中間必須有同樣先進的生產(chǎn)系統(tǒng)作為支撐。“如果脫離制造環(huán)節(jié)，我們必輸無疑，”Song說，先進的制造技術(shù)“催生了極大的生產(chǎn)力”，同時為公司塑造了長遠的競爭優(yōu)勢。根據(jù)制造生產(chǎn)狀況合理地配置研發(fā)活動“對于迅速搶占市場先機是非常重要的”。
這也并不意味著三星將因此而放棄外包，或在外*程中丟失制造環(huán)節(jié)原有的優(yōu)勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業(yè)領(lǐng)袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業(yè)中占據(jù)主導地位，而且，“沒有人能復制他們的模式”。在制造環(huán)節(jié)，三星把自己定位為“制造方案供應商”，在其各條產(chǎn)品線上，三星執(zhí)行的是以數(shù)字化為中心，定制生產(chǎn)設(shè)備以及開發(fā)獨特產(chǎn)品技術(shù)的策略。
強調(diào)“速度經(jīng)營”的三星，就需要強執(zhí)行力的組織和文化來支撐。三星電子制造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業(yè)用的時間卻往往要36個月。成吉思汗是這種快速執(zhí)行文化的老師，曾經(jīng)被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經(jīng)營”不謀而合。在三星內(nèi)部員工看來，三星電子的執(zhí)行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。
首先是績效導向。績效為王的理念使得三星的進攻非常純粹，績效不只是銷售部門考慮的事情，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造、市場等環(huán)節(jié)都會進行相應的控制和激勵。這正是戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢提出的績效管理的“一個中心。兩種機制”的最好應用。尹鐘龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，并向高層主管配發(fā)期權(quán)，迄今三星已將4%的股份配發(fā)給900名主管，尹鐘龍則持有價值4000萬美元的股票期權(quán)。
賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調(diào)賞罰分明，員工只要是業(yè)績優(yōu)良，就會提升得非?？?。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人后腿的員工才會受到懲罰。” 但是如果業(yè)績不好，也會有相應的降職處理。三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務李長宰表示，“這種等級不僅存在于三星，在其他公司也是有等級的。問題在于每一個等級升遷是按照什么樣的標準，專注戰(zhàn)略績效超過12年的上海行隆咨詢研究發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的更多企業(yè)是沒有標準或標準是暗的。在三星你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這樣才能實現(xiàn)速度經(jīng)營。”
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