有一次講課，我提到績效管理要想成功，管理層必須全力支持。下課后，一名學員和我交流，她是企業(yè)的人力資源經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的指示，正在公司推行績效管理體系。但是，她發(fā)現(xiàn)，很多直線經(jīng)理參與度都不高，有的人甚至提出反對的意見，導致她現(xiàn)在壓力很大，擔心績效管理會中途失敗，她問我該怎么辦？實際上，這個問題在很多推行績效管理的企業(yè)中都會發(fā)生，是一個績效管理系統(tǒng)落地實施的問題。一個績效管理系統(tǒng)要想真正產(chǎn)生效果，需要做好兩個步驟，一個是系統(tǒng)設計，一個是系統(tǒng)推行。而上面這個問題，就是系統(tǒng)推行時遇到的問題。很多人力資源經(jīng)理向我反饋，說績效管理是一個得罪人的活，會遭受很多人的反對，雖然人力資源經(jīng)理自己很努力的設計績效管理體系，但是最終的結果是費力不討好。那么，如何解決這個問題呢？如何讓直線經(jīng)理理解并支持績效系統(tǒng)的推行呢？要想解決這個問題，我們必須首先回答一個問題：為什么直線經(jīng)理不支持績效管理？找到原因之后，我們才能知道如何獲得他們的支持。
在這里，我總結了直線經(jīng)理不支持績效管理體系的三大理由：
第一：沒利益。這里所說的沒利益，有兩種情況：第一是績效管理體系的推行可能損害直線經(jīng)理的既得利益，在沒有實施績效管理時，不管經(jīng)理做得怎么樣，獲得的回報不會減少，一旦實施了績效管理，很可能經(jīng)理的薪酬就要和績效掛鉤，這必然增加了直線經(jīng)理的工作難度和壓力，他們可能由于這個原因反對；第二是直線經(jīng)理覺得績效管理對于提升績效沒有用，最終只能使是浪費時間。有了這種先入為主的結論，必然不會大力支持績效管理的推行。
第二：沒成就。如果績效管理體系完全是由人力資源部獨立設計，那么在推行中必然會遇到困難。從心理上，直線經(jīng)理可能會覺得這個體系是強加給自己的。人們接受改變，但是不喜歡被改變。也就是說，當直線經(jīng)理有了這種被改變的感覺時，自然就有反抗的習慣。更本質(zhì)的原因是：直線經(jīng)理是缺乏了一種成就感。如果績效管理體系完全由人力資源部設計，不管設計得多么完美，都是人力資源部的功勞，和直線經(jīng)理沒有任何關系，成就感自然就不強，積極性自然會下降。
第三：沒權威。從權威的角度來看，大部分公司的人力資源部都沒有足夠的影響力。在沒有權威的情況下去推行一個體系，自然得不到其他部門的相應。而絕大多數(shù)績效管理會引發(fā)公司層面的變革，如果沒有最高領導者的支持，變革失敗的可能性很大。而高層領導者的支持，就是一種權威的象征。這種權威向公司的所有人傳遞了一個信號，那就是：改變勢在必行！但是，很多公司的總經(jīng)理把績效管理的責任完全推給人力資源部，甚至是交給一個績效專員，這樣做的結果可想而知。
知道了以上三個原因，我們就可以針對性的設計改進方案，具體來說，人力資源部要做好三件事來獲得直線經(jīng)理的支持：
一、給利益。如果一個經(jīng)理是害怕考核自己而反對績效管理，那這個經(jīng)理本身就不稱職了。每一個管理者，都必須能夠經(jīng)得起績效的考驗。對于這類人，我們要傳遞的信號是績效管理勢在必行，每個人在公司必須憑借卓越的績效而贏得報酬。關鍵是第二類經(jīng)理，他們不畏懼績效考核，只是對績效管理的有效性不信任。對于這類經(jīng)理，人力資源經(jīng)理要做好三點來獲取其信任：第一，與直線經(jīng)理深入溝通，了解其對績效管理的真實看法；第二，融合直線經(jīng)理的觀點，不斷完善績效管理體系；第三，表明績效管理的真正目的是提升直線經(jīng)理及其團隊的整體績效，其結果對直線經(jīng)理有利無害。做好這三點，可以讓直線經(jīng)理進一步明確績效管理的好處，更加愿意配合績效管理體系的推行。
二、 分成就。從本質(zhì)上講，直線經(jīng)理是績效管理的主題，而人力資源部起到的應該是專家的輔助角色。但是，很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角，直線經(jīng)理變成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力資源部要實現(xiàn)成就感的轉(zhuǎn)移，讓直線經(jīng)理重新定義自己在績效管理中的地位，同時，地位和責任也是對等的。在享受重要性的同時，也要承擔對應的責任。在成就感轉(zhuǎn)移的過程中，作為人力資源經(jīng)理，要多問，多聽，少說。讓直線經(jīng)理充分表達自己的看法，讓他們感覺到這個績效管理體系是自己參與設計的，而不是別人強加給他的。人們對自己所做的決策往往有熱情去執(zhí)行，因此，在直線經(jīng)理充分參與基礎上的績效管理體系，落地實施的可能性更大。
三、 拿權威。推行績效管理體系需要借助誰的權威？當然是公司的最高決策人。當公司的總經(jīng)理關注并參與績效管理體系的推行時，對于所有直線經(jīng)理傳遞的一個信號是：這件事情很重要！現(xiàn)實的情況是，總經(jīng)理往往很忙，他們雖然覺得績效管理重要，但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個難題呢？如果總經(jīng)理實在沒有時間，可以指派一位在公司有類似權威的高管牽頭，實施績效管理項目，這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個戰(zhàn)略績效小組，直接向總經(jīng)理匯報，有了這個機構，績效管理的推行就會更加順利了。
這位學員聽了我的建議后，改進了自己的辦法，她給所有直線經(jīng)理寫了一封非常誠懇的郵件，主題就是：你希望人力資源部能在哪些方面幫你的團隊實現(xiàn)績效提升？在郵件里，她向所有直線經(jīng)理征求了提升績效，推行績效管理系統(tǒng)的建議。她認真記錄并匯總了所有直線經(jīng)理的建議。同時，她也向總經(jīng)理匯報，要求成立一個績效管理項目組，這個小組由公司的主管業(yè)務的副總擔任組長，人力資源經(jīng)理擔任副組長，一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理被邀請加入，擔任組員。在項目組第一次開會時，人力資源經(jīng)理公布了各位經(jīng)理對績效管理的建議，經(jīng)過大家的討論，初步形成了一個大家都認同的解決方案，最重要的是，所有參與的直線經(jīng)理都表現(xiàn)出很高的參與熱情與推行意愿，這位人力資源經(jīng)理突然感覺自己輕松了很多，對績效管理的推行也更加有信心了！
通過這個事例，我們學到的是，任何變革，*的阻力不是方法，而是人們習慣的改變。從抗拒改變到接受改變，再到擁護改變，是一個心理和行為的雙重變化過程。所以，要想順利的完成變革，必須要掌握人們心理的變化規(guī)律。在這個時候，換位思考非常的重要。想要別人理解我們，我們首先要學會理解對方。當我們愿意傾聽別人的想法時，他們會感受到一種尊重，反過來，他們也會理解我們，支持我們。當我們的支持者越來越多時，變革的大潮就勢不可擋了！
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/1513.html
