在小公司當(dāng)中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要接受核心骨干員工能力的不完整，作為組織管理者要明白，個人能力不一定重要。但在有限的條件下如何通過員工能力的組合要團(tuán)隊(duì)能力達(dá)到理想狀態(tài)，這是至關(guān)重要的，也是組織領(lǐng)導(dǎo)者水平所在。接下來帶你在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)如何通過能力組織減少團(tuán)隊(duì)能力的短板，一起來吧。這是要做現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)人員的一個盤點(diǎn)和評估，就是現(xiàn)在的這些人他到底具備哪些能力，在我這個業(yè)務(wù)鏈條這些工作類型里他能承擔(dān)什么工作。我們?nèi)プ鼋M隊(duì)，就做小的業(yè)務(wù)單元的組合，實(shí)際上就是三個臭皮匠頂一個諸葛亮嘛。就我的語言能力不行，但你行啊，但是我的技術(shù)很可以，對那這個銷售模型里如果是原來我一個人完成了，那提成呀什么考核都是考核我。
那這個時候你的那個經(jīng)營單元就變成兩個人了或者是三個人，那就這三個人去承擔(dān)考核和分這個考核的獎勵就行了嘛。那就是您說的每一個核心的大咖如果他能力不完整都給他去補(bǔ)充是嗎？是的，在小的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中用的是員工的長板，就是這個員工你能招他來你一定是看上他身上有亮點(diǎn)的，不然你不會要他的，但是在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中你會發(fā)現(xiàn)說有諸多的不滿意和不理想，那這個時候其實(shí)你作為一個就是組織管理者你就要想怎么樣把這些資源進(jìn)行統(tǒng)籌讓他們協(xié)同起來達(dá)到一個相對比較理想的狀態(tài)。
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