很多企業(yè)里面都在推行三支柱，因?yàn)檫@是戰(zhàn)略人力資源管理一種典型范式，三支柱包括哪三類人？包括COE，包括HRBP，包括SSC，三支柱在落地的時(shí)候，效果好的企業(yè)有很多，比如華為的三支柱，比如阿里巴巴的三支柱，但是很多企業(yè)在學(xué)華為，學(xué)阿里的三支柱的時(shí)候，做的效果并不好，為什么？可能陷入了這樣幾個(gè)誤區(qū)？
第一個(gè)誤區(qū)，無(wú)限放大HRBP的價(jià)值和作用，認(rèn)為HRBP是萬(wàn)能的。沒(méi)有HRBP是不行的，但是光靠HRBP也是不行的，HRBP有自己的邊界，有他的能力邊界，有他的經(jīng)歷邊界，也有他的知識(shí)邊界和他的業(yè)務(wù)邊界，所以在企業(yè)里面一定要清楚的判定出來(lái)HRBP哪些是他該干的，哪些是他不該干的，哪些是他能干好的，哪些是他不能干好的，所以這第一個(gè)一定不要認(rèn)為HRBP是萬(wàn)能的。
第二個(gè)誤區(qū)，COE上不去下不來(lái)。沒(méi)有COE的技術(shù)支持，HRBP是很難去幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升人力資源體系性和戰(zhàn)略導(dǎo)向，但是很多企業(yè)里面的COE本身并不專業(yè)，名字是COE，但是專業(yè)度是不夠的，所以它的專業(yè)上不去，又以COE自居，無(wú)法沉到業(yè)務(wù)的場(chǎng)景里面，針對(duì)業(yè)務(wù)的需求提出個(gè)性化的解決方案，所以當(dāng)COE上不去下不來(lái)的時(shí)候，COE也很痛苦，BP也很痛苦，業(yè)務(wù)部門(mén)也很痛苦。
第三個(gè)誤區(qū)，雖然做了SSC，但是缺少和技術(shù)的支撐。完全靠體力實(shí)現(xiàn)SSC，SSC的設(shè)置目的是什么？就是為了提高交付實(shí)現(xiàn)的效率，技術(shù)和數(shù)字化才是提高效率的*手段，如果只是靠一群人來(lái)去提高效率，這個(gè)時(shí)候效率是*的，所以缺少平臺(tái)和技術(shù)支撐的SSC，到最后都不了了之了。
第四個(gè)誤區(qū)，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于HRBP的定位。HRBP應(yīng)該是上承接集團(tuán)的戰(zhàn)略人力資源，整個(gè)體系管理的模式下，沉到業(yè)務(wù)的場(chǎng)景之中，挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，中間的和業(yè)務(wù)部門(mén)的班子成員、業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者打成一片，幫助他們?nèi)ベx能，幫助他們?nèi)p負(fù)，所以在這樣一個(gè)背景之下，HRBP應(yīng)該是總經(jīng)理的助理，他應(yīng)該是總經(jīng)理的左膀右臂，左邊是HRBP，右邊是財(cái)務(wù)的BP，左膀右臂。但是很多企業(yè)里面，HRBP沒(méi)有成為總經(jīng)理助理，變成了總經(jīng)理秘書(shū)，作為一個(gè)秘書(shū)，只能解決執(zhí)行力的問(wèn)題，怎么去賦能實(shí)現(xiàn)不了。
第五個(gè)誤區(qū)，就是很多企業(yè)，尤其是集團(tuán)化的公司，在做三支柱的時(shí)候，希望COE確定完政策，HRBP來(lái)在各個(gè)業(yè)務(wù)單位去落地，COE制定的人力資源政策制度文件，這種思路是管控型的，思路是錯(cuò)的，因?yàn)樗悸肥且环N賦能型的思路，是教練型的思路，不是管控型，也不是裁判員的思路，所以COE它是為HRBP賦能和提供技術(shù)服務(wù)的需求，是HRBP基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景發(fā)起的，COE要為HRBP的業(yè)務(wù)需求提供針對(duì)性的解決方案，所以COE應(yīng)該是為HRBP賦能與服務(wù)，而非HRBP落實(shí)COE政策制定的文件。
第六個(gè)誤區(qū)，不是所有企業(yè)都適合三支柱的。如果這個(gè)企業(yè)規(guī)模沒(méi)有到2000人以上，坦白的你沒(méi)有資格去做三支柱，因?yàn)锽P的能力也不夠，COE的能力也不夠，SSC的資源也不夠，這個(gè)時(shí)候老老實(shí)實(shí)的做人力資源管理，不要老想著去做三支柱，一樣能夠?qū)崿F(xiàn)好的效果。
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