其實這個績效管理這個話題已經(jīng)誕生很久了，KPI和OKR只是在眾多方法當中，近年來在企業(yè)當中運用的比較多的兩個代表性的工具。從宏觀的角度上來看，KPI更加追求的是我們對于關鍵業(yè)績指標執(zhí)行的一個結果的一個跟蹤和關注，所以這是一個關鍵的一個結果，它適用的領域和方面和包括這個公司的在不同成長期的階段相對是更為廣泛。而OKR更加關注的是我們的目標的動態(tài)調整，尤其是伴隨著市場環(huán)境變化比較多的一些商業(yè)模式和業(yè)態(tài)，需要我的整個商業(yè)組織內，各個團體能夠快速的響應這些變化，所以OKR適用的對象在于行業(yè)是有一定要求的。它適用的人群是那些對于自身的要求有著更高的自驅力，可以自己自設更富有挑戰(zhàn)性目標的人群。
也就是說我們KPI的設定，我們往往會通過戰(zhàn)略解碼，通過公司年度的平衡積分卡等工具，從上到下制定。面對快速變化的這些行業(yè)，我們沒有辦法去做到經(jīng)常的實時的解碼。所以就需要我們的各級組織，各級干部帶領自己的團隊去完成既定目標的對策的制定和分析。所以當這個目標自身不能更富設計更富有挑戰(zhàn)性的時候，而只能把公司要求的目標層層的注水，層層的分解，降低難度，最終這個結果一定是沒辦法去要的。
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