HRBP在很多企業(yè)顯得不倫不類，而且它在很多企業(yè)發(fā)展也是非常受限的，原因是什么？覺得來源于這個(gè)職位的定位。
第一個(gè)，HRBP到底負(fù)啥責(zé)？雖然名義上設(shè)立了BP，但是管理者難以對(duì)這個(gè)角色進(jìn)行職責(zé)的描述與畫像，導(dǎo)致很多時(shí)候HRBP要么承擔(dān)著打雜、臨時(shí)性的輔助工作，要么就是流于假大空的名頭，很多企業(yè)也把HRBP直接做成了傳統(tǒng)HR六模塊，九模塊的整合工作。
第二個(gè)，HRBP到底歸誰管？HRBP的考核，誰才擁有*的主導(dǎo)權(quán)。BP的歸屬特別像中國的古代，地方制衡*與藩鎮(zhèn)割據(jù)的一種局面。當(dāng)BP和業(yè)務(wù)同在一條船上，就會(huì)站在人力資源的對(duì)立面，還時(shí)刻為團(tuán)隊(duì)爭取*的資源，導(dǎo)致部門之間爭得頭破血流。如果人力資源對(duì)BP擁有*的控制權(quán)，那BP更像是上頭部門的這種眼線，業(yè)務(wù)部門無時(shí)無刻不想把你擠走，所以歸誰管？在很多企業(yè)都出現(xiàn)了一定的難題，也不太好平衡，這個(gè)時(shí)候真的要考量企業(yè)管理者和老板的智慧。
第三個(gè)，就是整體性的問題。就沒有COE和SSC的這種搭建和支撐，就好比HRBP就算發(fā)現(xiàn)了問題，但是就沒有這種彈藥庫和智力庫的支持，在根本上很難去解決問題。
所以回到HRBP的核心，這個(gè)角色，在中國大多時(shí)候還是集中在千人以上的大型那種民營企業(yè)，或者新興的這種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)IT企業(yè)等等。而且BP還主要集中在一線和少部分的新一線城市，因?yàn)檫@些企業(yè)有更多的途徑，更早的獲得這些新的管理理念，而且他們是有足夠的這種動(dòng)力和壓力去付諸實(shí)踐的，畢竟他們的外部的客戶和市場變化的實(shí)在太快了，需要三支柱的這種支撐和牽引。所以對(duì)于大部分HR而言，傳統(tǒng)模塊的串聯(lián)和應(yīng)用，把人力資源的項(xiàng)目當(dāng)做產(chǎn)品來去交付，為業(yè)務(wù)和組織去服務(wù)，才是該去思考的問題。
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