很多老板還是比較熱衷于在公司內部實行末位淘汰制，尤其是在員工層面實施末位淘汰，且不說末位淘汰制可能面臨的法律風險，那些長期實施末位淘汰制的企業(yè)，絕大部分也沒有取得好的結果，相反把團隊的氛圍搞得非常的緊張，員工與員工之間不是協(xié)作關系，而是相互拆臺的競爭關系。員工與主管之間溜須拍馬的現(xiàn)象也變多了，員工的穩(wěn)定性和忠誠度也變差了。
其實末位淘汰制是三十多年前在傳統(tǒng)制造型企業(yè)里邊比較流行的一個管理工具，時間推移到現(xiàn)在，如果還在員工層面繼續(xù)用末位淘汰制的話，可能會極大的傷害到組織。這是因為末位淘汰制的本質，它是員工的績效結果是呈正態(tài)分布的。但是谷歌的人力資源進行多次實驗以后，他們發(fā)現(xiàn)員工的績效結果并不是正態(tài)分布的，而是利率分布的。也就是并不是70%的員工貢獻了70%的績效，而是1%到5%的精英員工貢獻了極大的價值。尤其是創(chuàng)新型企業(yè)，這種狀況更為明顯。這些精英員工，他是其他員工產出的4到5倍，剩下都是長尾員工，這些長尾員工的價值貢獻，其實都是差不多的。針對這些長尾員工，需要繼續(xù)挖掘他們的潛力表現(xiàn)。至于那些最差的員工，早在招聘的時候就篩選掉了，或者平時工作過程當中，會發(fā)現(xiàn)一個勸走一個，也不會等到年底進行績效考核的時候再去發(fā)現(xiàn)了。所以建議實行末位淘汰制，還是要謹慎一些好，因為團隊的有效工作方式本來應該是協(xié)作，而不是競爭，提升工作效率的有效手段，更應該是激勵，而不是末位淘汰這種壓力。現(xiàn)在本來招聘一個員工就不容易，卻被隨便給末位，是不是很可惜。
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