于是后來就又誕生了另外一種叫做OKR，OKR的思路是，首先給一個頂層的目標。比如說整個公司，我們說今年咱們要完成多少的業(yè)績，好，目標放在這里了，不拆解，而是由基層或者說由每一個員工自己去說我為了完成團隊的這個目標，我能做什么？每一個人把自己能做的事情都說出來，都規(guī)劃好，匯總起來，然后看看匯總以后是不是能夠真的完成團隊的目標。那么團隊之間再匯總起來，看看是不是真的能完成整個企業(yè)的目標，這個叫做OKR。也就是OKR它是先有一個目標，然后自下而上的去看這個目標是否能夠完成這樣一層一層的累積上來。
OKR確實是一個理論上來說更加先進的方法，但它的缺點在于，如果基層的員工達不到相應的水平的話，他可能做自己的目標都比較困難，我們很多人都說，如果這是一個自我驅動力很強，行動力很強的員工，他可以把自己規(guī)劃的非常好。然后如果都是這樣的話，那么OKR是很好用的。但是我們也知道，經常會有企業(yè)的員工，給一棒子他往前走一步，你不推他，他推不動。那這個時候你讓他去制定目標，他會一頭霧水，所以不是所有情況OKR都好用，因此雖然現(xiàn)在OKR已經誕生，但是KPI和OKR都有自己的用處，在不同的企業(yè)也會選擇不同的這種指標的構造方法。
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