我們常見的目標(biāo)拆解是這樣的，那就是每個人在什么時間，在相應(yīng)的區(qū)域，在哪些產(chǎn)品線上，應(yīng)該有什么樣的業(yè)績表現(xiàn)。事實恰恰相反，往往分解的很清楚的目標(biāo)，卻總是無法像預(yù)期那樣實現(xiàn)，管理者著急了，就會去強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任，強(qiáng)化績效考核，要讓所有的員工緊張起來，把目標(biāo)當(dāng)回事兒。而從根本上說，員工沒有把目標(biāo)當(dāng)回事兒，原因主要有三點。
1、這只是管理者的目標(biāo)。雖然下達(dá)給了員工，甚至寫入了績效考核，甚至你還讓員工簽了名，但員工并沒有從心里認(rèn)為這是我要為之努力的目標(biāo)。就像家長給孩子報的課外班，那是你想讓他去好好學(xué)習(xí)，但是你想并不是他想。
2、在多數(shù)員工的認(rèn)知當(dāng)中，目標(biāo)就是一個負(fù)累，99%的管理者把目標(biāo)管理做成了官僚的控制。他們似乎很擔(dān)心員工沒有真正理解他們自己所下達(dá)的目標(biāo)，因此不斷的加重考核的力度，想讓員工重視起來。而在員工方的認(rèn)知則是，這是上級給我的一個目標(biāo)，然后再來考核，我真是累。我們做好了之后，最終得利的還不是領(lǐng)導(dǎo)。
3、沒有想過把事情做成，不論這個目標(biāo)實際上是偏高的還是偏低的，還是給的剛剛好當(dāng)員工缺乏參與的時候，他都會默認(rèn)為這是不合理的。只是我在你這里工作，沒有辦法，你給我，我就接著，但是在我的心里就沒有那種一定要把事情做成的決心，管理者要重新調(diào)整自己的目標(biāo)管理導(dǎo)向。因為真正的目標(biāo)管理是要通過你的管理技巧，將自己或者組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為員工自己的目標(biāo)。記住這個自己的并不是發(fā)給他的定給他的，就是他自己的，而是他要真正的覺得自己應(yīng)該去做到。
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