什么樣的情況下適合OKR方法？我們來講一個很熱議的話題，到底該不該或者怎么用，OKR績效管理方法，OKR是Objectives Key Results 的縮寫，就是說它跟傳統(tǒng)的KPI所對應(yīng)。傳統(tǒng)的很多制造業(yè)做控制型的，它是什么，Key Performance Indicator 關(guān)鍵指標(biāo)控制。OKR是什么？就是對關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點完成的這個控制。簡單是就是這么講這個區(qū)別。
現(xiàn)在的問題是什么？很多企業(yè)就是說覺得OKR啊，像谷歌工作法什么很多東西都是用的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多新興的創(chuàng)新企業(yè)，他們都用OKR來管理，覺得好像用KPI已經(jīng)落伍了，一定要上OKR。但是上著上著就發(fā)現(xiàn)這個方法其實根本沒有起到效果，很可能還是非常失敗的。那為什么其實有兩個原因，或者說要用好OKR，必須要滿足兩個條件。第一個就是你的行業(yè)特性。第二個是你的企業(yè)特性。
我先講行業(yè)特性。行業(yè)特性就是說你的行業(yè)是不是那種VUCA特點的行業(yè)。什么是VUCA？就是我們現(xiàn)在講的Volatile 波動很大，Uncertainty就是不確定性很大。Complexity很復(fù)雜，Ambiguity 有很大的模糊性。像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多東西就屬于VUCA的。那你如果不是這個行業(yè)的，比方說你是說傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型的企業(yè)，我覺得用VUCA就不適合了。為什么他沒有那么快速的變化，反而他是要求一致性。比方說像富士康，他沒辦法用那個，他一定要用傳統(tǒng)的層層控制。為什么你像說做生產(chǎn)制造的，比方說做醫(yī)療器械，做汽車產(chǎn)品這些東西，它對安全性，對可靠性要求極高。所以它的質(zhì)量控制是非常關(guān)鍵的行業(yè)制勝因素。這個時候怎么樣？你怎么來控制質(zhì)量，怎么來保證這個交付。你要設(shè)一層層的匯報體系。比方說你要改一個產(chǎn)品的什么工程參數(shù)，你不可能是你自己覺得供應(yīng)商覺得好，你就去改了，你必須要征得客戶的同意。一旦你生成了一個。你比方說你用到特斯拉的汽車?yán)?，你隨便換一個電池的一個參數(shù)，結(jié)果怎么樣？這電池是燃燒起來了怎么辦？所以它一定要經(jīng)過層層的控制，是有它的道理的。所以不是所有的行業(yè)都適合什么OKR的，是對人的創(chuàng)造性特別強(qiáng)的這種適合不確定性特別強(qiáng)的，而對質(zhì)量要求非常高的，它是確定性高度確定性的，不能用OKR，我覺得傳統(tǒng)的KPI更好用。
第二個是什么？第二個是企業(yè)特性。企業(yè)特性是講你這個企業(yè)的特點。簡單來講你這個企業(yè)或者說你這個老板身上有沒有玩這個OKR的基因。不是所有的人都有這樣的基因的。比方說OKR里邊就是強(qiáng)調(diào)一點非常Transparent，非常透明。就是每一個人都要把自己的任務(wù)寫在公共的平臺上。我的任務(wù)是什么？你的任務(wù)是什么？我們的交叉點在哪里？我現(xiàn)在完成了我及時上傳的，這種是非常透明的一種文化。這對老板有很高的要求，你要有高度的自律。如果你不是這樣的人，那對不起你就不要玩這種東西。
所以我今天從兩個方面，一個是行業(yè)特性，一個是企業(yè)特性。如果你不是這個行業(yè)也不用玩。你如果是在這個行業(yè)里還要問一個問題。你是不是有這么一個強(qiáng)大的心臟，你能管束自己，你能嚴(yán)格按照OKR的玩法來玩。如果你做不到，也不要玩。
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