在當(dāng)下的非常時期，很多企業(yè)非常擔(dān)心員工有沒有士氣，就像兩軍在打仗的時候士兵的士氣很重要。如果在開始打的時候士兵沒有士氣，就是沒有信心打敗敵人，一支認(rèn)為自己必敗的軍隊是打不了勝仗的，一個沒有活力、像一潭死水的企業(yè)也是不能立足的。那么怎么讓企業(yè)充滿活力呢？做到以下6個方面就能做到。
第一個方面：要給員工指明方、向明確目標(biāo)。要讓員工認(rèn)為自己在這個企業(yè)有希望，這就需要企業(yè)要有目標(biāo)，讓員工在工作中不迷茫。員工到了一個企業(yè)首先要告訴他的目標(biāo)是什么，他應(yīng)該怎么做，有什么問題找誰獲得幫助。管理大師*·*說：“并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。”
第二個方面：要讓這個企業(yè)有良性的競爭?，F(xiàn)在很多成功的企業(yè)每年都會裁掉一部分員工，目的就是制造一種競爭的氣氛，給員工一種無形的壓力，來激活員工的活力，就像“鯰魚效應(yīng)”一樣。
面對非常時期的困境，企業(yè)士氣低落！做到這6個方面就能充滿活力
第三個方面：不斷的給企業(yè)增加危機(jī)意識。當(dāng)下很多企業(yè)員工的積極性有了很大的提高，經(jīng)過調(diào)研和當(dāng)下的金融危機(jī)有很大關(guān)聯(lián)，危機(jī)感也會對人的積極性有很大推動作用。
第四個方面：要有標(biāo)桿，有標(biāo)桿大家才能找到差距。要給員工和企業(yè)設(shè)立標(biāo)桿，這樣員工才會找到自己和標(biāo)桿的差距，并積極的向標(biāo)桿靠攏。企業(yè)不僅要在內(nèi)部樹立標(biāo)桿，也要在外部樹立對手，有了對手才會有斗志，有了斗志才會有活力。清朝的康熙皇帝就深得此道?？滴醯腔?0年之際，特舉辦了“千叟宴”以示慶賀，在宴會上康熙敬了三杯酒：第一杯敬孝莊皇后，感謝孝莊的輔佐。第二杯敬大臣和天下子民，感謝他們讓天下昌盛。他舉起第三杯酒說：“這杯酒敬我們的敵人，吳三桂、鄭經(jīng)、葛爾丹、鰲拜。”講完這句話大臣都目瞪口呆，非常的疑惑以為康熙喝多了?？滴踅又f：“是他們逼著朕建立今天的豐功偉績，沒有他們就沒有今天的朕。”
第五個方面：激勵。要讓企業(yè)充滿活力激勵是不可少的，我們在日常的管理工作中會使用兩種激勵：一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。物質(zhì)激勵有一個局限性就是不能常常使用，而且使用起來的成本比較高。如你給員工加工資對他的激勵最多能持續(xù)3個月，因為三個月以后他就會想什么時候再加工資呀，所以物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，我們要經(jīng)常使用的是精神激勵。精神激勵包括文化、價值觀、工作氛圍、人際關(guān)系、上級的領(lǐng)導(dǎo)能力。精神激勵也能起到很好的激勵作用，有很多時候精神的激勵效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵。惠普公司就是一個典型的例子。
惠普的工資收入在同級別的公司里收入水平并不高，但他們的員工流失率卻是*的，為什么？因為他們的氛圍比較好。他們的高層非常平易近人，非?？粗貑T工的工作。這要感謝惠普的兩個創(chuàng)始人，他們一開始就注入這樣的氛圍，這兩個創(chuàng)始人也都非常喜歡當(dāng)家長。在公司的燒烤聚會上，戴夫·帕卡德會系上印有“老板”字樣的圍裙，把滋滋作響的肥嫩牛排逐一遞給數(shù)以百計的下屬。那一天他不僅讓所有員工得到了薪水和成就感，而且還為他們分發(fā)食物(副總裁負(fù)責(zé)分發(fā)馬鈴薯和蔬菜)?，F(xiàn)在很多企業(yè)在年終大會上都有一個節(jié)目“涮高層”。例如王石跳過草裙舞，馬云被打扮成白雪公主，麥當(dāng)勞的CEO去賣漢堡，沃爾瑪?shù)目偛萌ギ?dāng)收銀員等，這些親民的動作對員工有很強(qiáng)的激勵作用。
第六個方面：變革。一個企業(yè)在開始的時候是非常有活力的，但取得一定的成績后，活力就會慢慢的降低，很多人就會抱著功勞薄睡大覺，最后讓企業(yè)的作風(fēng)越來越官僚，這個時候就需要變革。變革有兩種，一種是日常的變革，這種變革就是讓企業(yè)每天都進(jìn)步一點；另一種是特定時期的大變革。
要想成功的進(jìn)行變革需要兩樣?xùn)|西，一樣是勇氣，一樣是嚴(yán)格的執(zhí)行。勇氣最為重要的，因為當(dāng)你想變革時往往會受到很大的阻力。世界第一手機(jī)制造商諾基亞是靠木材起家的百年企業(yè)，在90年代的以前，諾基亞的主營業(yè)務(wù)有兩塊：一塊是木材加工，一塊是生產(chǎn)橡膠制品。芬蘭的只有500萬人口國內(nèi)市場很小，主要收入是為蘇聯(lián)供應(yīng)橡膠制品，由于合作非常的穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展得也非常平穩(wěn)。但1990年蘇聯(lián)解體，諾基亞失去了主要市場，企業(yè)的生存面臨著很大的壓力。當(dāng)時的總裁凱拉莫建議企業(yè)一定要轉(zhuǎn)型，但遭到了董事會成員的極力反對，凱拉莫在多次溝通沒有結(jié)果后，他用自殺來捍衛(wèi)自己的觀點。這件事情給當(dāng)時的董事會造成了很大沖擊，但他們還是不改變，新任董事長奧利拉上任后經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為，前任總裁的判斷是非常正確的，經(jīng)過溝通還是沒有通過，最終他向董事會攤牌：要么改變，要么我走人。董事會最終同意了奧利拉的意見，諾基亞在奧利拉的的領(lǐng)導(dǎo)下迅速出售了部分木材加工、橡膠制品和電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，集中精力做通訊產(chǎn)業(yè)。諾基亞現(xiàn)在的成就和當(dāng)時的變革有很大的關(guān)系，而當(dāng)時變革的成功和兩位總裁的勇氣有著密不可分的關(guān)系。
實戰(zhàn)指南：
要讓一個企業(yè)長時間的保持活力，作為企業(yè)的管理者要想方設(shè)法不斷的去激活員工，要讓員工又紅又專，紅在提升企業(yè)的文化和改變員工的思想，專在提升企業(yè)的運營能力和員工的個人能力
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/111723.html
