先來看一個(gè)正常的決策過程，通常包含四個(gè)步驟：面臨選擇、分析選項(xiàng)、做出選擇、接受結(jié)果。這每個(gè)階段都有一個(gè)陷阱：
面臨選擇時(shí)，思維狹隘限制了你的選擇范圍；
分析選項(xiàng)時(shí)，證實(shí)傾向使你搜集利于自己的信息；
做出選擇時(shí)，短期情緒常使你做出錯(cuò)誤判斷；
接受結(jié)果時(shí)，你對(duì)未來的走勢過度自信。
接下來我們詳細(xì)介紹一下這4個(gè)陷阱。
思維狹隘
當(dāng)需要抉擇時(shí)，很多人傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。
比如“我是跟他分手，還是繼續(xù)將就？或者“我是否應(yīng)該結(jié)束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關(guān)系”。
有的人即使采取利弊分析法，也是沒有從坑里爬出來。
如果你是領(lǐng)導(dǎo)，自然就會(huì)有下屬遇到問題來請(qǐng)示你，那些看似比較優(yōu)秀的下屬，通常會(huì)給你做AB型的選擇題，這自然比那些直接問你怎么辦的下屬要強(qiáng)一些，可他無形中就讓你靠近坑的邊緣，除非你問他，還有別的選項(xiàng)嗎？或者再換個(gè)思維考慮這個(gè)問題。
短期情緒
當(dāng)我們面臨抉擇時(shí)，我們的情緒也會(huì)夾雜其中。
有一本《一個(gè)汽車銷售員的懺悔》提到，汽車銷售的藝術(shù)在于“停止思索，開始感受”，“車輪一轉(zhuǎn)動(dòng)，買賣就成交”這里指的是試車體驗(yàn)。
他們還會(huì)說“好消息，那款車居然還在”。我們很多時(shí)候就被銷售引導(dǎo)到?jīng)_動(dòng)決策的模式了。
類似的場景可不少，比如，面試時(shí)，善于取悅?cè)说那舐氄?，很可能?huì)讓你喜上眉梢，有一種趣味相投的感覺，你的決策思維便被影響了，反之會(huì)讓你沒有好感。
顯然，這種短期情緒會(huì)讓你做很多的錯(cuò)誤決策。想一想，那些婚姻失敗的人，是不是常說：當(dāng)年你跟我說的甜言蜜語都到哪里去了。
證實(shí)傾向
所謂證實(shí)傾向，就是人們往往習(xí)慣于對(duì)某種狀況快速做出判斷，然后條件反射似的在腦海尋找支持自己判斷的信息。
證實(shí)傾向令人感到恐懼的地方在于：當(dāng)我們希望某事成真的時(shí)候，便會(huì)關(guān)注支持這個(gè)希望的信息，而當(dāng)我們從中得出自己想要的結(jié)論時(shí)，還會(huì)慶幸自己做了一個(gè)非常理智的決定。這就糟糕了！
例如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)職位只有一個(gè)合適的候選人時(shí)，你就會(huì)有一種沖動(dòng)說服自己聘用她，這正是證實(shí)傾向的表現(xiàn)。
你會(huì)為她的缺點(diǎn)找借口：不用向她過去的老板要推薦信，因?yàn)樗軆?yōu)秀，反倒是她那個(gè)老板聽起來真是個(gè)蠢人，這么好的人不好好善待……
過度自信
對(duì)于自己比較熟悉或比較在行的事物，通常對(duì)于未來會(huì)如何發(fā)展，我們總是自認(rèn)為很了解，可事實(shí)卻并非如此。
一項(xiàng)調(diào)查顯示，醫(yī)生對(duì)某個(gè)診斷感到“非常確定”時(shí)，40%的情況下他們是錯(cuò)的。
一群學(xué)生經(jīng)過評(píng)估，認(rèn)為自己犯錯(cuò)的概率僅僅是1%的時(shí)候，真正的概率卻是27%。
有結(jié)論顯示，越是專家越容易因?yàn)檫^度自信而決策錯(cuò)誤，特別是權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)。
比如，諾基亞的CEO在手機(jī)業(yè)務(wù)被微軟收購時(shí)說的那句名言：我們沒有做錯(cuò)什么，但我們卻敗了。
這句話不是很諷刺嗎？尤其值得一提的是，收購他們的是PC端操作系統(tǒng)的霸主微軟，而不是移動(dòng)端操作系統(tǒng)像安卓之類的后起之秀。
可以肯定，很多人不同頻次地掉入過這4個(gè)坑，你呢？情況如何呢？那么，如何避坑呢？
每一個(gè)陷阱的本質(zhì)都暗示了戰(zhàn)勝它的策略：WRAP決策流程。
第一步：Widen your option
面臨選擇時(shí)，思維狹隘限制了你的選擇范圍。
這時(shí)你應(yīng)該拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？
可以采取多目標(biāo)追蹤法，它等于同時(shí)思考一個(gè)以上的選擇——從不同角度，同時(shí)考慮多個(gè)選項(xiàng)。
例如，為產(chǎn)品命名時(shí)，為拓寬選擇范圍就需要任務(wù)分派給多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，包括一個(gè)“離題小組”——從一個(gè)迥然不同的領(lǐng)域思考這個(gè)命名任務(wù)。
當(dāng)你尋找其他選項(xiàng)時(shí)——即使最后否決了它，也會(huì)幫助我們做出更好的選擇。
有一條經(jīng)驗(yàn)法則：不停地尋找各種選擇，直到你至少有兩個(gè)心儀的選擇。
就連英特爾的安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內(nèi)存行業(yè)”的利弊清單。
這個(gè)分析使他麻痹了，當(dāng)他從繼任者的角度看問題：下一任他會(huì)如何抉擇呢——則是治愈麻痹的良方。
不過，考慮太多選擇可能引起決策癱瘓，因此我們可只再多考慮1~2個(gè)選擇。
這樣，得到的收益是巨大的。
我們不提倡你在24種方案中做選擇——多個(gè)選項(xiàng)并不是要你“超負(fù)荷選擇”。
當(dāng)公司考慮3-5個(gè)選擇時(shí)，它做出“非常好”的決定的概率將提高5倍。
第二步：Redity-test your assumptions
分析選項(xiàng)時(shí)，證實(shí)傾向促使你去尋找支持自己觀點(diǎn)的信息。
這時(shí)你應(yīng)該把假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)。
這時(shí)比較好的辦法便是傾聽反面意見，或者站在對(duì)立面思考一番。
第三步：Attain distance before deciding
做出選擇時(shí)，短期情緒往往使你做出錯(cuò)誤的判斷。
這時(shí)你應(yīng)該在做出決策前，留出思考的距離。
在沖動(dòng)決定之前先暫停一下，使用10–10–10方法，意味著我們要以三個(gè)不同的時(shí)間范圍為基礎(chǔ)對(duì)決定進(jìn)行考量：從現(xiàn)在算起的10分鐘后，我們對(duì)這一決定會(huì)有什么樣的感覺？再過10個(gè)月后呢？10年后呢？這個(gè)方法，也可以用在被人求婚時(shí)，是否要接受；當(dāng)然也可以用在做其它相關(guān)的投資上。
第四步：Prepare to be wrong
接受結(jié)果時(shí)，你常常對(duì)未來的走勢過度自信。
這時(shí)你應(yīng)該做好出錯(cuò)的準(zhǔn)備?？梢圆扇∈虑拔稣`的辦法：假如過了一年，"我們的決策徹底失敗了，它失敗的原因是什么？"比如，你向老板要求加薪，就需要準(zhǔn)備出現(xiàn)各種狀況，自己會(huì)怎么說，怎么做。
另外，我們要設(shè)置一個(gè)止損點(diǎn)，例如，這個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)期，絕不能讓投資金額超過1000萬。
它是為冒險(xiǎn)行為提供一個(gè)安全空間，即規(guī)定了冒險(xiǎn)行為的上限，讓你警醒。
總之，WRAP流程的核心，就是促使你不再依靠那些自然引起你注意的東西做出決定——本能的情感、利己的信息和過度的自信等，讓你謹(jǐn)慎地關(guān)注那些更有策略性的關(guān)鍵因素——將原本的“聚光燈”調(diào)向更廣闊的風(fēng)景，讓它把黑暗的角落照亮。
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