眾所周知，阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。稻盛先生先后創(chuàng)建的兩家世界500強企業(yè)京瓷和第二電信（K*），正是通過阿米巴經(jīng)營模式茁壯成長，長盛不衰。瀕臨破產(chǎn)的日航，也在稻盛先生的手上起死回生，也歸功于阿米巴經(jīng)營模式。
那么，什么是阿米巴經(jīng)營模式？
阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。
直白一點解釋說，就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，來避免染上大企業(yè)病
為什么阿米巴模式能有效促進企業(yè)成長發(fā)展？
首先，阿米巴解決了效率和部門推諉問題。在一個阿米巴組織內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)單位的負責(zé)人有很大的決策權(quán)，同時又可以進一步分權(quán)給下級，決策速度大大提高，談判、采購、安排生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的運營效率大大提高。
其次，由于細分了核算單位，很容易找到質(zhì)量責(zé)任，并且使用內(nèi)部定價進行交易，誰的損失誰買單?？梢允怪蓖侍岣?，損耗率下降。
再次，阿米巴企業(yè)建立了股權(quán)激勵、晉升激勵、精神激勵等機制，激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。
阿米巴經(jīng)營提倡的全員參與經(jīng)營管理，是建立在切實的利益分配制度上利益共同體，同時，也有助于通過理念導(dǎo)向，形成精神的共同體，能夠凝聚優(yōu)秀的人才安心于工作，與企業(yè)一同創(chuàng)新成長。另外，有共同的愿景目標(biāo)，能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效進行分解，轉(zhuǎn)變成個人目標(biāo)，釋放員工潛能。
最后，阿米巴經(jīng)營是責(zé)權(quán)利三位一體，即責(zé)任、權(quán)利、利益均統(tǒng)一與阿米巴經(jīng)營者一體，阿米巴經(jīng)營者既是責(zé)任承擔(dān)者，也是權(quán)利的擁有者和利益的享受者。責(zé)權(quán)利互相掛鉤，相輔相成、相互制約、相互作用，使阿米巴成員能夠有責(zé)有權(quán)有利，克服有責(zé)無權(quán)或者有責(zé)無利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況。
阿米巴經(jīng)營模式傳入中國后，經(jīng)過不少企業(yè)的學(xué)習(xí)吸收運用，形成了特有的中式阿米巴經(jīng)營模式。比如海爾的“人單合一”、阿里的“大中臺，小前臺”、華為的“鐵三角”和小米的“合伙人”機制等等，都充分調(diào)動大企業(yè)中每個小集體、一線作戰(zhàn)員工的積極性與創(chuàng)造力，激活員工的“經(jīng)營者”意識，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。在某種程度上來說，這種小集體獨立作戰(zhàn)核算的模式，已經(jīng)是適應(yīng)當(dāng)下市場變化*的一種方式，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢。
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