索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫之所以被稱為“經(jīng)營之圣”,是因為他非常重視對員工的情感激勵。工作期間,盛田昭夫一直保持著和員工一起吃工作餐、聊天的習(xí)慣,以便深入了解員工所需。
某天晚上,盛田昭夫照例和員工一起用餐,這時他發(fā)現(xiàn)一名年輕員工誰也不理,只顧悶頭吃飯,郁郁寡歡。于是,盛田昭夫主動坐到了這位員工對面,和他打起了招呼。幾句寒暄之后,這名員工心情慢慢放松,這才說起不高興的緣由:“我畢業(yè)于東京大學(xué), 之前有一份待遇非常優(yōu)厚的工作,但我一直非常崇拜索尼,當(dāng)我得知有機會進(jìn)入索尼時,我欣喜若狂,以為這是我這輩子最好的選擇。但當(dāng)我真的成為一名索尼員工時才發(fā)現(xiàn),我不是在為索尼工作,也不是在為夢想工作,而是在為我的課長工作。坦白說,這位課長資質(zhì)平平,但掌控著我的一切行動和計劃。我傾注心力完成的小發(fā)明和改進(jìn),不但沒有得到他的支持,還被諷刺成“ 癩蛤蟆想吃天鵝肉’的滑稽舉動。對我來說,這位課長代表的就是索尼的形象,我非常沮喪,心灰意冷。這就是我向往已久的索尼?我居然放棄了那么好的工作來到這里,我想我就是個傻子。”
這番話深深震動了盛田昭夫,他沒想到他的公司竟然容不下這樣的人才。更相信,類似的情況在公司肯定不是少數(shù)。作為管理者,不能讓優(yōu)秀的人才就此流失,更不能讓他們淪為平庸之輩,于是產(chǎn)生了改革人力資源制度的想法。
這之后,索尼公司每周一次的內(nèi)部小報出爐,上面登載的是各部門的“招人廣告”,員工可以私下自由地前去應(yīng)聘,管理者不得阻止。另外,索尼每隔兩年就讓員工輪換工作,特別是對于積極上進(jìn)、才能卓越的員工,公司更主動給他們施展才能的機會。
索尼公司的這種內(nèi)部選拔制度,可以是平級間的調(diào)崗、輪崗,也可以是更上一級的職位提拔,我們形象地稱為“從隔壁房間走來的新員工”。當(dāng)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時,領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是從現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)人才來填補。據(jù)調(diào)查,79%的*企業(yè)以內(nèi)部招聘為主要手段,團(tuán)隊中90%以上的管理職位都由內(nèi)部提拔的人才來擔(dān)當(dāng)。GE就很重視內(nèi)部"替補隊員”的培養(yǎng),一旦場上有"運動員”受傷,馬上就有人可以替換上場。GE的每位管理者每年都要為自己擬定好一個隨時可以接替自己職位的繼任者,這將被納入到他的業(yè)績考核中,還包括今年為培養(yǎng)下屬做了哪些工作。他的繼任者由他推薦,最終由其上級和人力資源部討論決定。
這樣一來,一方面可以為迅速擴張?zhí)峁┏渥愕暮髠淙瞬?另一方面促使越來越多的管理者提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和復(fù)制人才的能力, 這是一個雙贏的內(nèi)部選拔計劃。
同樣,寶潔公司在成立的頭30年,花費了大量時間去思考,如何才能留住人才。后來找到了答案,就是要使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感,讓他們的價值觀和企業(yè)的價值觀相吻合。剛好內(nèi)部的選拔制度可以實現(xiàn)這兩個目標(biāo),于是寶潔成為當(dāng)今為數(shù)不多的一直采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。
被稱為” 超市黑馬”的大潤發(fā),一直堅持從員工中選拔管理人才。董事長黃明端認(rèn)為,雖然員工沒有高深的學(xué)問,但是他們忠于公司,也更了解公司情況。
這種內(nèi)部選拔機制,有4個優(yōu)勢:
第一,簡化招聘程序,節(jié)省招聘、培訓(xùn)等成本。
人力資源部對每名員工的檔案和工作表現(xiàn)有一定的了解,可以第一時間掌握該員工是否適合空缺職位的信息,只需在內(nèi)部發(fā)布招聘信息即可。同時,內(nèi)部員工對企業(yè)的價值觀和應(yīng)聘崗位的職責(zé)比較了解,培訓(xùn)環(huán)節(jié)也可以簡化,減少了人力、物力和財力成本。
第二,降低招聘風(fēng)險。
尤其是在一些特殊崗位和關(guān)鍵管理崗位上,避免了對應(yīng)聘者不了解而產(chǎn)生的不良后果。
第三,增強企業(yè)活力,建立組織文化。
員工內(nèi)部的流動,會激發(fā)員工的上進(jìn)心,形成一一個奮發(fā)向上的競爭氛圍。一個善于從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、知人善任的企業(yè)必然會受到員工的歡迎,在組織內(nèi)部形成強大的凝聚力,形成良好的企業(yè)文化。
第四,給員工成長的機會,促進(jìn)業(yè)績增長。
內(nèi)部選拔給員工鋪好了條職業(yè)發(fā)展道路 ,借助這個平臺 ,員工能夠獲得廣闊的發(fā)展前景和工作機會,員工從中獲得歸屬感,必定會讓自己的才能*程度的發(fā)揮,使企業(yè)發(fā)展更迅速。
不過,稍有不慎,內(nèi)部選拔也有可能滋生“近親繁殖"等問題。尤其是幾名員工競聘一一個崗位時,容易導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張,過多的內(nèi)部選拔也會使組織變得封閉。要杜絕這些問題的出現(xiàn),首先要保證招聘的公平公正,根據(jù)崗位特點制定清晰的人才要求,可借助科學(xué)的測評工具,幫助企業(yè)管理者分析員工的動機需求以及優(yōu)秀特質(zhì),從而提高人崗匹配度,并規(guī)范招聘流程,對落選的員工要給出合理的解釋,并激勵他們繼續(xù)努力。
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