充分競爭的消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時代背景下，研發(fā)能力越來越成為企業(yè)在市場上的決勝因素，而當(dāng)敏捷開發(fā)、IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、開放式創(chuàng)新等研發(fā)管理模式獲得廣泛認(rèn)可的同時，知識管理也在一眾標(biāo)桿企業(yè)中悄然興起，在研發(fā)能力提升和業(yè)務(wù)優(yōu)化過程中發(fā)揮重要作用，微軟、華為、IBM、松下…，這些研發(fā)實(shí)力超強(qiáng)的企業(yè)，都是其中的積極探索者和成果收獲者。
針對研發(fā)組織知識管理的價值、開展方向和推進(jìn)方式，結(jié)合我自己的研究和思考，及在華為等企業(yè)參與推行的經(jīng)驗(yàn)，輸出本篇總結(jié)和分享文章，希望能拋磚引玉，與業(yè)界專家學(xué)者充分交流探討。
Why：研發(fā)組織為什么要做知識管理
研發(fā)組織為什么要做、甚至不能不做知識管理，源于研發(fā)組織要達(dá)成的目標(biāo)和承擔(dān)的使命。
毋庸置疑，研發(fā)組織以研究開發(fā)出客戶和市場需要的產(chǎn)品為目標(biāo)，當(dāng)今時代，客戶和市場需求快速變化，競爭者實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)，研發(fā)過程需要應(yīng)用越來越多的信息和知識，進(jìn)行越來越多的分析和思考；而一個追求卓越、希望引領(lǐng)而不光跟隨行業(yè)的研發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)，則會以研發(fā)超出客戶期望的、創(chuàng)新性的產(chǎn)品為使命，這個過程更伴隨著無數(shù)的交流碰撞、探索試錯和反思總結(jié)。
研發(fā)組織在滿足目標(biāo)和追求使命的過程中，經(jīng)過持續(xù)的積累和發(fā)展，勢必會成為一個知識密集、智力密集的組織。密集的知識需要充分分享和復(fù)用，從而提升研發(fā)工作效率；密集的智力需要交融碰撞產(chǎn)生新知，從而提升研發(fā)創(chuàng)新能力，如果想讓這一切發(fā)生得更順暢、更有效，就需要知識管理。
對于研發(fā)組織而言，知識管理的獨(dú)特價值體現(xiàn)在如下三點(diǎn)：
1）積累
組織研發(fā)能力，特別是具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)研發(fā)能力，是一個長期積累提升的過程，這從眾多世界500強(qiáng)企業(yè)持續(xù)巨額的研發(fā)投入就可以看出。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以憑借一兩項(xiàng)獨(dú)創(chuàng)的核心技術(shù)進(jìn)入市場，但要保持優(yōu)勢和持續(xù)壯大，在所在產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域逐漸建立起深厚的專業(yè)和技術(shù)儲備也是必然選擇。
專業(yè)和技術(shù)，猶如美味的果實(shí)，只會在富饒的土壤中生長。對于研發(fā)組織來說，這一土壤，是豐富的產(chǎn)品和技術(shù)資料、眾多知識豐富具備探索精神的研發(fā)工程師、開放坦誠的組織氛圍和協(xié)作環(huán)境。知識管理，通過及時保存和體系化管理各類研發(fā)過程和成果資料、激發(fā)工程師們開放吸納和共享知識經(jīng)驗(yàn)、識別和表彰有價值的知識貢獻(xiàn)，打造最有利于專業(yè)和技術(shù)積累儲備的土壤。
華為公司在推行知識管理時，擔(dān)任Sponsor的輪值CEO徐直軍說過：“華為公司*的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)“，知識管理正是減少經(jīng)驗(yàn)浪費(fèi)，打造組織智力資產(chǎn)最有效的武器。
2）賦能
研發(fā)工程師團(tuán)隊(duì)的能力，是研發(fā)組織能力的核心要素，如何快速有效給他們賦能？行業(yè)和市場快速變化發(fā)展，研發(fā)團(tuán)隊(duì)要獲取的信息和知識量日漸增多，角色和崗位切換也更加頻繁，僅依靠傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式進(jìn)行賦能，顯然已經(jīng)不能滿足崗位工作及工程師自身成長的要求。
知識管理秉承讓員工“做中學(xué)，自主學(xué)“的觀念，借助知識管理平臺工具、專業(yè)方法的引入，通過搜索查找、社區(qū)交流、提問答疑、回顧總結(jié)、甚至動態(tài)推送等方式，擴(kuò)充員工學(xué)習(xí)的手段，提升賦能的實(shí)時性和效率。
IBM將知識管理與員工培訓(xùn)有效結(jié)合，優(yōu)化學(xué)習(xí)平臺設(shè)計思路，融入知識庫、社區(qū)、問答等多樣化應(yīng)用，有效提升了研發(fā)工程師賦能培養(yǎng)的效率和效果。
3）創(chuàng)新
組織的研發(fā)能力，最終體現(xiàn)為產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造新的知識，如果能透過新產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)的過程，總結(jié)和提煉新知孕育、提出、應(yīng)用、證實(shí)的過程，形成促進(jìn)這一過程發(fā)生和加速的管理機(jī)制、或者說以創(chuàng)新為核心的知識管理機(jī)制，就能持續(xù)和全方位的提升研發(fā)組織的創(chuàng)新能力。
日本科技產(chǎn)業(yè)界對此進(jìn)行了有效的探索，以野中郁次郎為代表的管理學(xué)家深入松下、本田等企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提取包含知識“內(nèi)化”“群化”“外化”“組合”過程的“知識創(chuàng)造螺旋”模型，倡導(dǎo)“建立使命““概念顯性化”“創(chuàng)造知識場”等理念和方法，致力于用知識管理，提升企業(yè)創(chuàng)新能力。
What：研發(fā)組織知識管理的開展方向和階段
明確了目標(biāo)和價值，研發(fā)組織知識管理，究竟應(yīng)該在哪些方向上發(fā)力、開展工作呢？針對研發(fā)的業(yè)務(wù)模式和特點(diǎn)，參照標(biāo)桿企業(yè)的知識管理實(shí)踐，總結(jié)為這三個方向和階段的工作：
1）實(shí)現(xiàn)知識共享復(fù)用，賦能員工及團(tuán)隊(duì)
研發(fā)組織知識密集，存在大量顯性和隱性的知識資產(chǎn)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、外部文獻(xiàn)、過程資料、成果資料、技術(shù)問題經(jīng)驗(yàn)、方案設(shè)計經(jīng)驗(yàn)等等，這些知識資產(chǎn)，如能充分共享復(fù)用，能成為研發(fā)工程師們工作時的強(qiáng)大武器，避免重復(fù)發(fā)明輪子的同時，還能快速提升能力，進(jìn)而提高整體團(tuán)隊(duì)的工作效率，反之如果不能有效復(fù)用，則會為已解決的問題耗時耗力，甚至反復(fù)試錯修正，工程師能力和效率提升慢，給組織和團(tuán)隊(duì)也帶來巨大的浪費(fèi)。
微軟將這些知識資產(chǎn)，分為公司級資產(chǎn)、領(lǐng)域/團(tuán)隊(duì)級資產(chǎn)、個人資產(chǎn)三級，平臺側(cè)通過相互關(guān)聯(lián)、但彼此獨(dú)立的知識空間進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)側(cè)積極推行知識回收，引導(dǎo)員工共享并積極應(yīng)用已有的知識資產(chǎn)和業(yè)務(wù)成果。而華為研發(fā)項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)單元，不僅會回收文檔形式的資料和成果，還會通過事后回顧(AAR)等方式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)多方面的知識復(fù)用。
綜上述，分層級知識共享平臺、知識及經(jīng)驗(yàn)例行回收機(jī)制建設(shè)、知識共享復(fù)用觀念傳播和工作方式引導(dǎo)，是這一階段的重點(diǎn)。
2）深入研發(fā)過程，推行開放式知識創(chuàng)新
有了共享和復(fù)用的基礎(chǔ)，知識管理可以進(jìn)一步深入到產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)過程中，支撐知識創(chuàng)新。這一階段的重點(diǎn)，是借助開放式創(chuàng)新等平臺工具建設(shè)及方法引入，優(yōu)化完善研發(fā)創(chuàng)新的過程，為新的知識加快產(chǎn)生、驗(yàn)證、和應(yīng)用，提供幫助和輸入。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中，很善于借助外部產(chǎn)品社區(qū)、用戶參與研究等手段，吸收用戶的需求和意見，而松下等日本科技企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品時，一直堅持讓廣大員工參與提出自己的見解和創(chuàng)意，都取得了良好效果，為他們的用戶快速推出了一個又一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品。今天，有更多優(yōu)秀的研發(fā)組織，在繼承他們做法的同時，在開放式創(chuàng)新道路上進(jìn)行了更大膽而有效的嘗試，蘋果和微軟的開發(fā)者社區(qū)、IBM的創(chuàng)意收集和討論平臺JAM、華為的外部產(chǎn)品社區(qū)/員工創(chuàng)意收集平臺及與產(chǎn)品需求管理的結(jié)合機(jī)制，都在為企業(yè)和顧客創(chuàng)造更多的成果和價值。
3）面向組織外部，為產(chǎn)業(yè)和社會輸出知識產(chǎn)品和服務(wù)
研發(fā)組織積累和創(chuàng)造的知識，不僅是有內(nèi)部價值的組織資產(chǎn)，更是有外部價值的社會財富，面向組織外部，將它們作為知識產(chǎn)品和服務(wù)，輸出給產(chǎn)業(yè)和社會，達(dá)到踐行社會責(zé)任、助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目的，是每一個卓越研發(fā)組織的理想和追求。
在這一階段，研發(fā)組織開展知識管理的視角需要轉(zhuǎn)身向外，尋求社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的知識改善、與自身知識創(chuàng)新的結(jié)合點(diǎn)，將有助產(chǎn)業(yè)發(fā)展、社會進(jìn)步的知識，作為專項(xiàng)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行輸出，IBM、微軟、華為、阿里、騰訊、麥肯錫等組織的研究院，通過發(fā)布產(chǎn)業(yè)指數(shù)、提供商業(yè)價值研究或技術(shù)趨勢報告等方式，承擔(dān)起行業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)任和使命，實(shí)現(xiàn)更廣泛的影響力和價值。
How：研發(fā)組織知識管理的推進(jìn)方式
上述幾個階段的知識管理工作，在研發(fā)組織中要以怎樣的方式推進(jìn)，才能走穩(wěn)做實(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并發(fā)揮價值?？偨Y(jié)服務(wù)和幫助的企業(yè)推進(jìn)知識管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，得到如下四個方面的策略和方式：
1）能人負(fù)責(zé)
從前文能看到，眾多標(biāo)桿研發(fā)組織，他們開展知識管理的重點(diǎn)、方案、平臺，存在著差異，但對知識管理的重視和投入?yún)s是共同的。研發(fā)知識管理是知識內(nèi)容梳理建設(shè)、業(yè)務(wù)和管理優(yōu)化、平臺分析建設(shè)的綜合性業(yè)務(wù)，其負(fù)責(zé)人需要是懂業(yè)務(wù)、有方法、善溝通的具備綜合能力的管理者或?qū)＜夜歉伞Ｎ④?、IBM、華為這些企業(yè)的研發(fā)部門，更是有專職的人員和團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)推進(jìn)。
2）專項(xiàng)項(xiàng)目
為推動管理者和員工有效參與，提升在組織中的影響力，保障推進(jìn)進(jìn)度及效率，知識管理推進(jìn)過程中，特別是前期階段，需要以專項(xiàng)項(xiàng)目的方式開展，成立正式項(xiàng)目組，制定明確的項(xiàng)目計劃安排，對各項(xiàng)任務(wù)制定輸出件及質(zhì)量要求。
3）演進(jìn)平臺
從了解觀念、到日常應(yīng)用、到業(yè)務(wù)改善，研發(fā)團(tuán)隊(duì)及員工對知識管理的接受和應(yīng)用，是一個由淺到深、持續(xù)推進(jìn)的過程，而知識共享、開放式創(chuàng)新、對外知識產(chǎn)品及服務(wù)等平臺，也都是多模塊的復(fù)合系統(tǒng)，很難在開始階段，就規(guī)劃設(shè)計一個功能模塊和細(xì)節(jié)體驗(yàn)都全部到位的系統(tǒng)，這決定了知識管理平臺的建設(shè)，只能是結(jié)合業(yè)務(wù)的逐步推進(jìn)，進(jìn)行迭代開發(fā)和演進(jìn)發(fā)展，過程中需要建立例行的用戶需求收集和滿足機(jī)制、及穩(wěn)定持續(xù)的系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)維隊(duì)伍。
4）融合機(jī)制
最后，為了提升效果和保障執(zhí)行，知識管理各項(xiàng)運(yùn)作機(jī)制在進(jìn)行建設(shè)的時候，要盡可能地與研發(fā)業(yè)務(wù)管理機(jī)制和流程融合起來，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)及工程師在業(yè)務(wù)過程中，就能自覺地開展、順暢地應(yīng)用知識管理。這方面華為做出了表率，如在版本回顧會上例行應(yīng)用事后回顧方法、通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)時歸檔及應(yīng)用研發(fā)資料等，使得知識管理例行開展并獲得大范圍應(yīng)用。
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