一、只學其形,未解其神
很多企業(yè)心高氣躁、急功近利，總想操近道，快餐式，簡單粗暴地應用華為IPD 流程的表單模板，沒有把華為IPD 流程體系的精髓學到手，華為公司的表單、模板、流程、制度是基于華為公司的組織架構、部門與崗位職責等要求，是對企業(yè)經營管理的業(yè)務價值流的的邏輯呈現，是一種鏡像反饋的關系，企業(yè)所用到的表單、模板、流程、制度，是華為公司在某一個發(fā)展階段，針對華為公司當時的現狀、問題、訴求，持續(xù)以優(yōu)化改進某些問題，應運而生的；是否適用于企業(yè)自身的當前階段的實際現狀與問題，是否滿足企業(yè)自身的管理訴求，需要審視、適配和調整。
二，偏執(zhí)地進行IPD流程體系建設
拿著華為的“先僵化、后優(yōu)化、再固化”說辭，進行IPD流程體系建設，華為IPD 體系推進成功的經驗僅僅適用于彼時彼景的華為公司，并非適合于此時此景的所有行業(yè)和企業(yè)，需要活學活用，關鍵是華為的IPD流程體系，也并非照抄照搬IBM的IPD流程體系，也是定制了華為的行業(yè)和產品特色的IPD流程體系；同時，也不是冒然全盤ＩＰＤ化 ，是先在無線、核心網等產品線的部分項目上試點推行，逐步擴大范圍，最后，才進入終端消費者產品線、企業(yè)產品線，華為公司也是依賴于可復制的IPD流程體系，取得了今天的巨大成功。
三，忽略了IPD流程體系建設是一個持續(xù)優(yōu)化改進過程
認為IPD體系建設就是招聘幾個具有華為背景的職業(yè)經理人或者請到具有華為高管的咨詢團隊，把流程建設起來，就能一蹴而就，脫胎換骨，成為行業(yè)標桿，沒有認識和理解清楚，IPD流程體系是企業(yè)經營管理和產品研發(fā)的方法論，采用這個系統(tǒng)、科學、有效的方法論，去建設符合企業(yè)具體實際的表單、模板、流程、制度；如果僅僅是在華為公司有過工作背景的，并沒有吃透弄懂華為IPD流程體系建設的方法論的人，在完全不同的企業(yè)生態(tài)環(huán)境下，搭建IPD流程體系，近乎刻舟求劍，其父善游的道理；同時，在華為的具體環(huán)境下，一個人的工作可以做得很好，換一個環(huán)境后，并非工作也可以做得像在華為公司一樣出色、高產，也有南橘北枳的道理；自己的工作可以做得很好，指導其他同事把工作做得更好，那也是另外維度和層面的事情，職業(yè)經理人與咨詢顧問的素質、素養(yǎng)、知識結構等要求也是不一樣的，企業(yè)的IPD流程體系建設工作，絕非易事，要找到合適的咨詢團隊，授之以魚，解決當前問題；授之以漁，掌握企業(yè)組織體系變革的方法論，并持續(xù)優(yōu)化改進。
四、管理體系建設與業(yè)務發(fā)展實際脫節(jié)
企業(yè)組織體系的變革相當于上層建筑，屬于公司治理層面的工作，總想著華為能，你也行，過于理想化，忽略了企業(yè)的經營基礎，沒有結合企業(yè)實際業(yè)務發(fā)展的現狀與問題，沒有明確的目標，沒有清晰的原則，導致企業(yè)的上層建筑治理與企業(yè)的底層經營基礎脫離，形成“兩層皮“，僅僅是走了一個形式而已；IPD流程體系建設需要與企業(yè)經營的問題和目標為導向，相互結合，相輔相成，就如干革命，脫產干革命，革命干成了，生產打糧食就不會了，不搞IPD，企業(yè)還可以繼續(xù)經營；搞了IPD，一切都亂套，導致企業(yè)經營運轉不起，最后，不了了之，或者一了百了，全盤否定，一日回到革命前。
五、企業(yè)團隊對參與IPD體系建設工作參與度、支持度不夠
企業(yè)高層、中層、基層團隊存在認知偏差，沒有共識，沒有同頻，難以共振，高層決策者希望搞的，中層管理者基于部門利益，認為不好搞；中層管理者認為有必要搞的，基層執(zhí)行者嫌棄麻煩，太繁瑣，影響工作效率；咨詢顧問實踐能力欠佳，方法論不當，導致企業(yè)團隊上上下下沒有取得共識，沒有做到“全營一桿*”，力出一孔、利出一孔。
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