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<p>一個企業(yè)有四個利潤，你都知道嗎？作為一名創(chuàng)業(yè)者，擁有必要的財務(wù)知識是基本素質(zhì)。至少你應(yīng)該看明白自己公司的財務(wù)報表。在財務(wù)會計上，一個企業(yè)的利潤報表上有4種利潤。今天我就來給大家拆解一下。所謂合并利潤表，就是說一家公司，它旗...
高效通過PMP的三個習(xí)慣。 第一，積極主動，態(tài)度決定一切，找到自己學(xué)習(xí)的原生動力。 第二，要事第一，和同學(xué)互相監(jiān)督，按時看書，完成作業(yè)，完成模考，持續(xù)提升。 第三，在PMP的備考當(dāng)中，知己知彼的原則，要了解PMP的考試的目
變更有可能給我們帶來成本的超支、進(jìn)度的延緩、質(zhì)量的不符，如何去防止我們的需求變更，不斷的去打破我們的底線。 第一點(diǎn)，需要建立，需求有效變更管理的相關(guān)的制度，和機(jī)制的約束，如果沒有制度機(jī)制的約束，那么很有可能就會變成口頭變更，最終是查無
項目管理專業(yè)人士，將在未來扮演越來越重要的關(guān)鍵角色，那么項目管理者，應(yīng)該具備什么樣的能力，才能應(yīng)對將來的挑戰(zhàn)？項目經(jīng)理應(yīng)該具備三個維度的能力： 一、環(huán)境能力。 二、行為能力。 三、技術(shù)能力。 可以理解認(rèn)之為：
盲目的降低成本，可能會適得其反，但是這三個隱形成本，要及時砍掉。 第一個，溝通成本。溝通前要有一定的目的性，就事論事，把問題解決，溝通當(dāng)中保持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第二個，決策成本。有時候一念天堂，一念地獄，這就要考
項目符合三個典型的特點(diǎn)和特征： 一、臨時性。 二、獨(dú)特性。 三、漸進(jìn)明細(xì)。 在西天取經(jīng)這個例子里面，有典型的反映了這么一個特點(diǎn)，為了完成西天取經(jīng)的任務(wù)，組成了項目團(tuán)隊，面向結(jié)果的導(dǎo)向，就是西天取經(jīng)成功。成員由項目經(jīng)理
隨著對管理者，特別是高管的接觸越來越多，了解越深入之后，發(fā)現(xiàn)影響項目經(jīng)理走向高管的關(guān)鍵能力，其實并不是能力，更不是知識和興趣，而是他們的價值觀，以及對管理角色的根本認(rèn)知。 第一點(diǎn)，是否有堅強(qiáng)的信念。 第二點(diǎn)，是否在關(guān)鍵的時刻勇于
當(dāng)一個項目干系人眾多，且項目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解的時候，作為項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？ 第一點(diǎn)，識別和梳理干系人。 第二點(diǎn)，主動傾聽，平衡管和注重理。 第三點(diǎn)，及時解決沖突。 第四點(diǎn)，
為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，優(yōu)秀的項目經(jīng)理，除了需要具備項目管理能力之外，還應(yīng)當(dāng)具備技術(shù)與業(yè)務(wù)相關(guān)的能力，從知識的維度，就是項目經(jīng)理需要構(gòu)建覆蓋管理技術(shù)，與業(yè)務(wù)多維度的知識，橫向來進(jìn)行打通，知識體系的構(gòu)建，具體包含如下四個步驟。 一、知識體系
對于項目管理的發(fā)展的新趨勢，大家就會講路在何方，那么從傳統(tǒng)的項目管理里面，基于PMBOK的第六版的十五至尊圖，是我們預(yù)測性生命周期模型下面，以計劃為驅(qū)動的主要的項目開展的方式，而在現(xiàn)在社會，敏捷的這樣的一個理念，廣泛的已經(jīng)是融入到工作、學(xué)習(xí)
催進(jìn)度始終催不上來，這個非常的焦頭爛額。 一、看進(jìn)度的預(yù)期，是否如我們所想的比較切合實際，這點(diǎn)很重要，不盲目不過分樂觀。 二、看在員工的技能的培養(yǎng)上面，能不能跟他的生產(chǎn)力相保持一定比較均衡的輸出，這個時候給他相應(yīng)的一些培訓(xùn)，提升
經(jīng)常有人問，項目經(jīng)理的必備素質(zhì)有哪些？ 一、項目經(jīng)理需要熱愛本職工作，認(rèn)清角色擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)，在項目上的全權(quán)委托代理人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，在尊重理解并且服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，通過協(xié)調(diào)討論有效溝通等等方式，充分發(fā)揮
項目經(jīng)理最不愿意做哪幾種項目，以下幾種類型的極端項目，盡量少做。 第一，救火型項目。這樣的項目，即使最后過關(guān)，項目的質(zhì)量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項目。由于項目所需的技術(shù)沒有足夠的認(rèn)識，做出的結(jié)果往往與甲方所理想的境
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風(fēng)險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計方法，如冗余設(shè)計、
很多項目經(jīng)理把一些習(xí)慣，會帶入到項目管理工作中，只有踢開這些習(xí)慣，項目經(jīng)理的工作才能整個順暢，因此項目經(jīng)理必須學(xué)會戒掉這三種壞習(xí)慣。 第一，項目經(jīng)理要對加班，持有最謹(jǐn)慎的態(tài)度，無節(jié)制的加班，只會帶來團(tuán)隊的內(nèi)卷化，增加項目失控的風(fēng)險，要
會員體系在各類項目中都發(fā)揮著重要作用，張總的化妝品項目便通過推出九十九元會員卡吸引了大量用戶爭相購買。過去幾年，張總的化妝品業(yè)務(wù)主要依賴線下渠道，然而市場競爭愈發(fā)激烈，導(dǎo)致利潤空間日益縮小。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，張總果斷改變策略，引入了一套創(chuàng)新
領(lǐng)導(dǎo)什么活都接，搞的下面怨聲載道。 一、論專業(yè)性，并沒有形成絕對的專業(yè)的壁壘。 二、論打醬油，好像比誰都強(qiáng)。 從領(lǐng)導(dǎo)的視角角度來去考慮問題，在今年的這樣的一個艱難的這個情況之下，可能是只能被動的進(jìn)行選擇，來什么活干什么活，
如何判斷一個項目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預(yù)
在項目的過程當(dāng)中，公司老總動不動叫你復(fù)盤，什么事都讓你寫一個總結(jié)和報告，身在其中，覺得是非常的乏味，那什么是復(fù)盤的最佳時機(jī)？對于我們的小事的確是要及時復(fù)盤，立刻區(qū)落實我們的方案，并且給出我們的結(jié)論，對于項目的重大的里程碑，對于比較大的事情，
在評估項目可行性時，必須梳理下面這些內(nèi)容，再確定是否參與。至少對自己的行為與結(jié)果有一個明確的預(yù)判，這些要素包括。 一、資源。確保有足夠的資源和條件來實施計劃，這包括人力、物力、財力、時間等，以及與項目相關(guān)的信息和專業(yè)技能。 二、
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，或許可以規(guī)避不必要的風(fēng)險，了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計方法，如冗余
項目管理的四則運(yùn)算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進(jìn)行相應(yīng)的加減乘除，最終達(dá)到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團(tuán)隊的努力，增加其參與，同時也讓團(tuán)隊感知到客戶的支持度，增加對項目建設(shè)的信心。 第二
多項目的把控，如何把握重點(diǎn)，抓清主次，對于這個主次，其實就是優(yōu)先級的這樣的一個判定，優(yōu)先級的判定可以從兩個維度來進(jìn)行思考。 第一，項目的緊急度。緊急度是指，比如這個項目、這個結(jié)果的層級，是否有可能會影響到下一個工序，就是緊急程度。
看似風(fēng)光無限的甲方項目經(jīng)理，被這幾座大山給壓得死死的，每座大山都能讓他們有倒不完的苦水，數(shù)不盡的委屈。 一、管理手段少，他們對于乙方，僅有監(jiān)督審核的間接權(quán)利，有時候項目著急的，甚至自己想親手去做，但卻不能夠。 二、不確定性多，決
對于復(fù)雜的項目如何拆解？ 一、其實就用到項目管理當(dāng)中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時間軸來進(jìn)行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
項目進(jìn)度的延誤，涉及到有可能是人事物諸多的因素。 一、人的問題。可能是不支持，反對阻礙。 二、對于事情的問題，可能是目標(biāo)不明確，目標(biāo)難以具體量化，不具備客觀性。 三、對于物的話，其實是最容易解決的，就是資源的保障和支撐人事
只在一類項目當(dāng)中，長期擔(dān)任項目經(jīng)理，并不能說明他的項目管理能力就很強(qiáng)，項目管理和業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，一旦脫離了原來的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)新項目，就不一定能夠管好，看看下面的四個誤區(qū)，有沒有中招？ 一、客戶永遠(yuǎn)是對的。 二、這人不錯，安排個項目歷練
有一句話說的特別好，以不變應(yīng)萬變，這個不變，反而是擁抱變革之心，也就是，在我們的工作、學(xué)習(xí)、生活當(dāng)中，存在著多種因素，影響事情事態(tài)的發(fā)展，這個時候就有了我們的變更。 一、從外部環(huán)境因素上。包括新的政策法規(guī)，或者新技術(shù)的進(jìn)步，亦或者相關(guān)
貫穿項目管理知識體系的三大基本原則，目標(biāo)導(dǎo)向、PDC循環(huán)、以人為本，如何通過了解其背后的邏輯，在不進(jìn)行系統(tǒng)性學(xué)習(xí)的情況下，掌握一定程度的項目管理能力？首先，目標(biāo)管理的原則，目標(biāo)管理與項目之間的關(guān)系的認(rèn)知，了解目標(biāo)管理的三個基本的步驟。
月收入兩萬以上的項目經(jīng)理，都在干什么？ 第一個，填表。成為表哥或者是表妹，項目組的成員表、項目的進(jìn)度計劃表、項目的溝通匯報、相應(yīng)的一些文檔、風(fēng)險管理的登記冊等等，項目經(jīng)理打字最多的時候，就是在填表格的時候。 第二個，學(xué)技術(shù)。項目
項目管理組織的形式，決定著資源的有效分配的方式，無論是職能型組織，還是矩陣型組織，或者是項目型組織，是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織，這樣縱向的這種管理的這個方式，垂直的管理方式，比較好的優(yōu)點(diǎn)，是上通下達(dá)，有清晰的晉升的路線，它所給我