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課程大綱：
第一天上午：宏觀局勢分析與交通類集團十三五規(guī)劃  白萬綱  授課
1.新常態(tài)等宏觀局勢分析與展望
1)  國家治理：頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)+政府預調(diào)微調(diào)定調(diào)
2)  區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
4)  持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進
2.交通類集團改革與發(fā)展
1)  交通類企業(yè)改革與發(fā)展的一籮筐問題：主業(yè)受制多/投資被動化/資產(chǎn)糾葛多/融資難度提升/轉(zhuǎn)型要求迫切
2)  新常態(tài)給交通類企業(yè)帶來的機會與挑戰(zhàn)：綜合交通平臺構(gòu)建
3)  新型城鎮(zhèn)化給交通類企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機會：城鎮(zhèn)化基礎(chǔ)建設(shè)機遇、城市群和城市帶的機遇
4)  43號文等相關(guān)政策對交通類企業(yè)的影響
5)  PPP模式創(chuàng)新導向——如何構(gòu)建價值型PPP模式及價值聯(lián)盟
6)  PPP模式應用探討（財政部和發(fā)改委等指導意見對比解讀）
7)  國資國企改革（混合所有制）給交通類企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機會
8)  交通企業(yè)改革的核心導向（區(qū)域規(guī)劃謀預埋，核心功能區(qū)謀卡位，區(qū)域地位謀突破，獲取自身具有控制力的新主業(yè)，現(xiàn)有主業(yè)求精益，輔業(yè)謀增量，主輔互動）
第一天下午：高動態(tài)調(diào)整下的戰(zhàn)略落地與柔性管理
3.交通類集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預調(diào)微調(diào)定調(diào)
1)  戰(zhàn)略思考:
a)  戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)與規(guī)律研究
b)  交通類企業(yè)發(fā)展規(guī)律研究
c)  交通類企業(yè)發(fā)展趨勢研究
d)  交通類企業(yè)發(fā)展動力研究
2)  頂層設(shè)計——集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a)  交通類企業(yè)的發(fā)展模式（新背景下的發(fā)展秉持什么新原則，新目標是什么，怎么發(fā)展，怎么達到目標）
b)  支持發(fā)展模式的六個平臺型戰(zhàn)略設(shè)計（發(fā)展路徑、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、區(qū)域布局、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c)  支持集團的幾大職能戰(zhàn)略（金融化戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、交通科技戰(zhàn)略、大物流戰(zhàn)略、大商貿(mào)戰(zhàn)略、大旅游戰(zhàn)略、大服務(wù)戰(zhàn)略）
3)  總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)  基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)  子公司五個戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)  子公司戰(zhàn)略互動五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)  子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
4.交通類企業(yè)戰(zhàn)略管理——子公司戰(zhàn)略與集團融合的戰(zhàn)略管理體系
1)  戰(zhàn)略思考體系
a)  交通類企業(yè)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運作
b)  交通類企業(yè)戰(zhàn)略階段性評價與調(diào)整（市場化、資產(chǎn)質(zhì)量、風險、現(xiàn)金流）
2)  戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
3)  戰(zhàn)略支撐體系
a)  集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系（市場化，資產(chǎn)利用率，基于現(xiàn)有平臺的創(chuàng)新）
b)  組織體系調(diào)整與變革
c)  人力資源體系調(diào)整與變革
d)  交通企業(yè)文化調(diào)整與變革
4)  戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
5)  戰(zhàn)略績效反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6)  戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
7)  交通類企業(yè)保障戰(zhàn)略落地的十大工程
a)  戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)  十大工程編制
c)  制定十大工程分年度推進計劃
第二天：新常態(tài)背景下交通類企業(yè)集團管控  楊波  授課
1、交通類企業(yè)集團管控背景——管控體系設(shè)計重大影響因素解讀
1)  宏觀背景：交通類企業(yè)的新常態(tài)解讀
2)  改革背景：“四個全面”對交通行業(yè)的影響和沖擊
3)  行業(yè)背景：新型城鎮(zhèn)化的“大交通”和綜合交通平臺建設(shè)
4)  體制背景：交通建設(shè)和運營體制改革及其影響，投資體制（如PPP模式解讀）、融資體制、運營體制等
5)  國企背景：國資國企改革四大要點對交投的影響：混合所有制、管資本、分類監(jiān)管、建立現(xiàn)代企業(yè)制度
2、交通類企業(yè)集團管控價值
1)  集團為什么成立——集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2)  交通類企業(yè)集團的五層面價值（綜合交通平臺價值、物流效率提升價值、高端資源集聚價值、區(qū)域合作窗口價值、產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動價值）及可持續(xù)發(fā)展
3)  交通類企業(yè)集團管控面臨的難題：主業(yè)管控制約多/投資管理被動化/資產(chǎn)管理糾葛多/產(chǎn)業(yè)經(jīng)營依附化/治理運作基礎(chǔ)弱/總部運作行政化/人力資源事務(wù)化/財務(wù)運作資金化/績效管理平均化
4)  新形勢下的交通類企業(yè)集團化運作——戰(zhàn)略導向的主輔互動式平臺運作
3、交通類企業(yè)集團管控體系設(shè)計八步法（配合案例講解）：
1)  第一步：管控戰(zhàn)略（戰(zhàn)略導向的頂層設(shè)計）
2)  第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3)  第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)  第四步：如何管(管控模式設(shè)計）
5)  第五步：管控模式的應用
6)  第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系及責權(quán)界面）
8)  第八步：體系如何運作（子體系復合+管控機制）
4、集團管控的運作之一：交通類企業(yè)集團總部建設(shè)和主業(yè)管控
1)  總部建設(shè)是關(guān)鍵：總部需要改造；總部改造是個立體的過程；復合型管理者的培養(yǎng)與總部管理方式的改造；總部定位躍升路徑圖；總部在管控實施上的抓手
2)  母子公司關(guān)系調(diào)整和界面是抓手
3)  管控文化建設(shè)
4)  精益運營導向的主業(yè)管控
5)  混合所有制背景下的主業(yè)管控
6)  PPP模式下的主業(yè)管控
7)  產(chǎn)業(yè)鏈延伸背景下的主業(yè)管控和主輔互動
8)  現(xiàn)金流管控：融入資金，投出資金，運營資金，短期頭寸調(diào)度，經(jīng)常性缺口彌補等多種資金的平衡
5、集團管控的運作之二：交通類企業(yè)集團輔業(yè)的板塊化/專業(yè)化運作與管控
1)  交通類企業(yè)集團輔業(yè)板塊化運作的四個原則和四大導向
2)  交通類企業(yè)集團輔業(yè)板塊化運作價值分析
3)  交通類企業(yè)集團輔業(yè)板塊化運作和管控方案設(shè)計五步法：
第一步：明確戰(zhàn)略導向的集團化業(yè)務(wù)布局；
第二步：明確“大板塊”內(nèi)的專業(yè)化業(yè)務(wù)內(nèi)容；
第三步：選取條件成熟的非交通業(yè)務(wù)，試點推進板塊化整合；
第四步：全面推進板塊化整合；
第五步：持續(xù)優(yōu)化、提升專業(yè)化運營和管控
4)  板塊化運作需要解決的若干問題：混合所有制發(fā)展
6、集團管控的運作之三：人力資源管控和戰(zhàn)略性績效管理體系
1)  戰(zhàn)略落地的重要支撐：人力資源管控——從人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理
2)  轉(zhuǎn)型支撐導向的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃
3)  轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心支撐團隊打造及梯隊建設(shè)
4)  跨層次的人力資源管控平臺搭建
5)  從績效管理到戰(zhàn)略績效管理體系
6)  戰(zhàn)略實施績效+經(jīng)營績效+個人績效管理
7)  基于戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段的分類績效管理
8)  戰(zhàn)略導向的薪酬和激勵體系創(chuàng)新
7、問題解答與研討
【授課專家團隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學院、國家會計學院客座教授）
華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風險內(nèi)控專家；
*國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為包括幾十家交通企業(yè)在內(nèi)的共七百余家大型集團提供過集團戰(zhàn)略、集團管控、全面風險管理與內(nèi)控方面的服務(wù)；
六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。
楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
華彩咨詢集團副總裁；
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
在集團戰(zhàn)略、集團管控、風險內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為浙江交通集團、湖北交投集團、山東高速等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。