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房地產(chǎn)績效與薪酬培訓

課程價值
在公司戰(zhàn)略不是非常清晰的情況下，懂得如何描述戰(zhàn)略；
如何根據(jù)公司戰(zhàn)略推導公司戰(zhàn)略舉措，進而根據(jù)BSC分析出公司的KPI；
分享標桿企業(yè)的《戰(zhàn)略地圖》和《目標責任書》
如何根據(jù)戰(zhàn)略編寫部門年度工作計劃和員工工作計劃；
如何將KPI分解為行動計劃；
如何在不是很成熟的企業(yè)實施績效管理；
如何實施考核等級和考核幅度，解決部門大小和考核層級亂雜無章的現(xiàn)象
如何利用績效管理推動公司員工培訓和人才開發(fā)；
如何實施績效面談，如何將績效面談落到實處，了解Q12與破解翰威特敬業(yè)度的關(guān)注重點；

課程前言 
房企面臨的問題：
公司戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)略似乎與人力資源管理無關(guān)？
公司戰(zhàn)略無法分解，考核指標靠同行參考或者自己想出來？
部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？
部門內(nèi)部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？
部門負責人責罵員工的次數(shù)遠遠多于培養(yǎng)員工的次數(shù)，部門負責人喜歡“媚上欺下”？
部門負責人的績效面談流于形式，主要是強迫員工簽字，基本不考慮員工的職業(yè)生涯？
績效考核制度冗長復雜，實施一次績效考核等于累垮一次身體？
績效考核實施一次，員工傷害加深一次，員工對績效考核深惡痛疾？
績效考核與公司企業(yè)文化沒有什么接口，與人才培養(yǎng)也沒有什么關(guān)聯(lián)，只是為了加薪、懲罰或者提升而考核？
一個職位一個工資，職位不晉升，工資不漲？
經(jīng)理比主管累多了，可是工資就每月多幾百塊錢？
市場上，設計經(jīng)理比行政經(jīng)理薪酬高多了，可是我們公司同一個級別都是一樣的？
我們公司要么一起漲薪，要么都不漲？
我們公司會哭的有奶吃，每天不做事卻向領(lǐng)導反映漲薪的都漲了，老實做事的都沒有漲？
我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎，可是公司沒有一個員工同意？
公司的經(jīng)營似乎跟員工沒有任何關(guān)系，賺錢和虧欠都是老板的事情？
我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半，公司不把老員工當人看？
公司沒有任何福利，沒有旅游，沒有過節(jié)費，沒有假期，連社保和公積金都是*的？
我們公司絲毫不為員工避稅，根本不考慮員工利益？

課程大綱
一、第一天 績效課程
第一章：戰(zhàn)略地圖
1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用
2.如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系
3.分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖
4.平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)
5.分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；
6.分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；
7.分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措；
8.分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措；
9.如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；
10.如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》
11.分享標桿地產(chǎn)企業(yè)《KPI指標庫》
12. 沙盤演練戰(zhàn)略地圖

第二章： OGSM與計劃體系
1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)系
2.詮釋OGSM，如何有效運用OGSM
3.如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃
確定部門年度工作計劃和年度KPI
4.如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人
根據(jù)部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人
5.如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃
分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃
6.如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控
制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領(lǐng)導的管理
7.如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理
抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關(guān)注突破類目標
8.OGSM計劃制定體系的沙盤演練
沙盤演練OGSM
分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟
9.如何將計劃管理與績效管理結(jié)合起來
如何針對計劃落實績效計劃
如何將各類會議的紀要落
實至工作計劃之中
如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性
10.如何利用計劃管理進行述職管理
如何進行述職
分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報告

第三章：績效考核體系
1.房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期
2.考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應關(guān)系
3.萬科地產(chǎn)考核對應關(guān)系的分享
4.一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內(nèi)容
5.主管、部門負責人和分管領(lǐng)導各在考核中的權(quán)力和作用
6.考核通知如何編寫
7.如何處理部門不配合績效考核的行為
8.OA績效考核體系在考核中的運用
9.萬科績效OA體系的分享
10.強制排序
11.結(jié)果運用
12.年度績效考核與“V會議”講解
13.年度考核的結(jié)果運用
14.如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理
15.標桿房企《績效管理制度》分享
支持本課程文件
1.某標桿企業(yè)全套績效管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本
2.某標桿企業(yè)績效管理工程中所需要的各類工具和表單
3.某標桿企業(yè)的全套述職資料，涵括地產(chǎn)開發(fā)各部門，具有很強專業(yè)性和高度
4.某標桿企業(yè)的全套目標責任書，涵括公司級和部門級，包含所有地產(chǎn)開發(fā)部門
5.某標桿企業(yè)戰(zhàn)略地圖
6.某標桿企業(yè)的OGSM
7.某標桿企業(yè)人才盤點工具
8.某標桿企業(yè)獎金管理相關(guān)制度
9.某標桿企業(yè)績效管理系統(tǒng)格式與模板

第二天 薪酬課程
第一章：崗位價值評估
1.翰威特評估的基本概念和評估原則
2.崗位評估的方法論
3.翰威特（JOB link）崗位價值評估的方法介紹；（實操）
4.如何將翰威特的評估維度轉(zhuǎn)化為管理工具；
5.確定薪級與崗位矩陣。（實操）

第二章：薪酬體系設計過程
1.薪酬戰(zhàn)略和薪酬總額的確定
2.如何從崗位角度看薪酬體系設計
3.如何從市場角度看薪酬體系設計
4.如何從能力方面看薪酬體系
5.如何從績效方面看薪酬設計
6.如何進行薪酬審計
7.如何進行薪酬體系謀劃

第三章：地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)薪酬診斷
1.員工效能與薪酬總成本層面診斷
2.組織管控與組織架構(gòu)層面診斷
3.薪酬策略層面診斷
4.薪酬競爭力診斷
5.內(nèi)部公平性診斷
6.薪酬資源分配診斷
7.薪酬結(jié)構(gòu)診斷
8.績效層面薪酬診斷
9.員工流失率層面診斷

第四章：薪酬體系設計實操
1.薪酬綜述與薪酬戰(zhàn)略
2.薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額）
3.薪酬體系技術(shù)設計（中位值、*值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操）
4.公司原始薪酬回歸曲線的分析
5.薪酬策略定位
6.市場薪酬分析與曲線描繪
7.市場分位的選擇與曲線描繪
8.矯正薪酬曲線的描繪，回歸分析
9.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬套改
10.如何將員工能力融入薪酬體系之中
11.全國房地產(chǎn)各崗位薪酬分享
12.職級，以及知名地產(chǎn)企業(yè)職級體系的分享
13.薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成

第五章：年終獎管理
1.項目獎管理
2.季度獎管理
3.年終獎管理
支持本課程文件
1.某標桿企業(yè)全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本；
2.某標桿企業(yè)薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單；
3.某標桿企業(yè)薪酬管理政策
4.某標桿企業(yè)員工福利手冊
5.某標桿企業(yè)集團物業(yè)獎勵管理制度
6.某標桿企業(yè)集團地產(chǎn)獎勵管理制度
7.某標桿企業(yè)員工內(nèi)部購房制度
8.某標桿企業(yè)異地派遣的薪酬福利
9.某標桿企業(yè)因公出國的管理
10.某標桿企業(yè)第一負責人公務用車制度
11.某標桿企業(yè)地產(chǎn)行業(yè)全套崗位說明書
12.某標桿企業(yè)管理序列職業(yè)通道管理體系
13.某標桿企業(yè)專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系

房地產(chǎn)績效與薪酬培訓