向華為學(xué)習(xí)：激勵(lì)·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：激發(fā)組織活力的價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配機(jī)制
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課程描述INTRODUCTION
激勵(lì)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
培訓(xùn)講師：講師團(tuán)
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
激勵(lì)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
分享嘉賓：劉文超 華為公司原大中華區(qū)副總裁/全球首屆藍(lán)血十杰/22年華為工作經(jīng)驗(yàn)
馬曉明 華為公司原薪酬專家（COE）/地區(qū)部薪酬主管/20年華為工作經(jīng)驗(yàn)
曾小軍 喬諾商學(xué)院高級(jí)合伙人/咨詢中心總經(jīng)理/30家企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)
訓(xùn)戰(zhàn)時(shí)間：10 月 11-13日/深圳
參戰(zhàn)人員：董事長(zhǎng)+核心高管團(tuán)隊(duì)（每家企業(yè) 8 人）
訓(xùn)戰(zhàn)方式： 核心高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，專家培訓(xùn)-團(tuán)隊(duì)研討-專家評(píng)審
訓(xùn)戰(zhàn)費(fèi)用：168,000 元/組，限制六組以內(nèi)，不接受個(gè)人報(bào)名
1 個(gè)頂層邏輯
為什么大部分企業(yè)績(jī)效激勵(lì)沒(méi)有成效？因?yàn)檫@些企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)僅僅是考核評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金分配，而脫離了績(jī)效激勵(lì)的*目標(biāo)——價(jià)值創(chuàng)造。
華為的績(jī)效激勵(lì)之所以能讓18萬(wàn)華為人“力出一孔，利出一孔”，本質(zhì)上是因?yàn)槿A為的績(jī)效激勵(lì)是一個(gè)完整的價(jià)值鏈體系。價(jià)值評(píng)價(jià)牽引持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值分配成為價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)能。
1、全力創(chuàng)造價(jià)值：為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值（以客戶為中心）？如何創(chuàng)造價(jià)值（戰(zhàn)略+流程）？
2、正確評(píng)價(jià)價(jià)值：誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值（組織+個(gè)人）？如何評(píng)價(jià)價(jià)值（組織績(jī)效+個(gè)人績(jī)效）？
3、合理分配價(jià)值：分配什么價(jià)值（薪酬+機(jī)會(huì)+權(quán)利）？如何分配價(jià)值（工資包+獎(jiǎng)金包+長(zhǎng)期激勵(lì)）？
3 位資深專家
劉文超
華為公司原大中華區(qū)副總裁 / 銷售體系干部部長(zhǎng)、研發(fā)體系干部部長(zhǎng)
全球首屆藍(lán)血十杰 / 22年華為工作經(jīng)驗(yàn)
馬老師
華為公司原薪酬專家（COE）/ 華為地區(qū)部薪酬主管
20年華為公司經(jīng)驗(yàn)
曾老師
喬諾商學(xué)院高級(jí)合伙人 / 咨詢中心總經(jīng)理
中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)，30余家知名企業(yè)績(jī)效激勵(lì)咨詢經(jīng)驗(yàn)
課程4 大亮點(diǎn)
解決6 大痛點(diǎn)
01 組織缺乏活力：公司是典型職能型組織，各部門是“鐵路警察，各管一段”，不對(duì)公司最終經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)，沒(méi)有形成端到端的經(jīng)營(yíng)單元，價(jià)值管理機(jī)制沒(méi)有把各部門激發(fā)為“自主經(jīng)營(yíng)，自我激勵(lì)”的增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)。
02 價(jià)值定位偏差：營(yíng)銷部門只考核短期財(cái)務(wù)結(jié)果，沒(méi)有牽引增加土地肥力；研發(fā)部門只考核需求實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算控制，沒(méi)有牽引財(cái)務(wù)成功、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；職能部門只考核部門基本職責(zé)，沒(méi)有硝煙味，沒(méi)有承接一線業(yè)務(wù)壓力。
03 考核沒(méi)有差異化：考核錯(cuò)配業(yè)務(wù)特性與發(fā)展階段，考核激勵(lì)方案一刀切，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿意挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域。
04 缺失工資包機(jī)制：?jiǎn)T工規(guī)模增速大于業(yè)務(wù)增速，薪酬支付壓力巨大，員工效率低下且員工薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
05 缺失獎(jiǎng)金包機(jī)制：獎(jiǎng)金是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分分享制”，獎(jiǎng)金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎(jiǎng)金牽引分錢而不是掙錢。
06 缺失戰(zhàn)略預(yù)算：薪酬包沒(méi)有區(qū)分經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，沒(méi)有差異化管理，導(dǎo)致正常業(yè)務(wù)的薪酬投入產(chǎn)出比沒(méi)有改進(jìn)，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足。
開(kāi)展6 大研討
解讀4 個(gè)案例
現(xiàn)場(chǎng)輸出6 大成果
三天兩夜內(nèi)容設(shè)計(jì) >>
第一天課程導(dǎo)入方向大致正確，組織充滿活力華為發(fā)展歷程就是一個(gè)持續(xù)變革的歷程
華為核心經(jīng)驗(yàn)Top3：戰(zhàn)略聚焦+揮金如土+拿來(lái)主義
戰(zhàn)略成功的兩個(gè)關(guān)鍵：方向大致正確，組織始終充滿活力
價(jià)值鏈管理是組織充滿活力的主要途徑
思考：對(duì)標(biāo)華為價(jià)值鏈管理，對(duì)照自己公司的做法，存在哪些問(wèn)題？
價(jià)值創(chuàng)造為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值?構(gòu)建“以客戶為中心”業(yè)務(wù)綱領(lǐng)（Huawei）
知行合一——以客戶為中心、生存為底線的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)
為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的*理由
客戶滿意度是衡量一切工作的準(zhǔn)繩
華為的價(jià)值創(chuàng)造，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值
華為認(rèn)可的績(jī)效：為客戶創(chuàng)造價(jià)值
思考：以客戶為中心的三問(wèn)
如何創(chuàng)造價(jià)值？戰(zhàn)略管理：一個(gè)流程（DSTE）+一個(gè)工具(BLM)
戰(zhàn)略解碼：自上而下戰(zhàn)略解碼，形成可理解、可執(zhí)行的一致性行為
戰(zhàn)略解碼的兩個(gè)工具：BEM+OTB
衡量戰(zhàn)略的方法——平衡記分卡
戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標(biāo)——KPI
案例1：某農(nóng)牧企業(yè)戰(zhàn)略解碼案例
研討1：從公司戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略KPIs、責(zé)任矩陣
組織與流程的關(guān)系
企業(yè)流程架構(gòu)
LTC（市場(chǎng)線索到回款）的銷售流程KPIs
ITR（問(wèn)題到解決）的服務(wù)流程KPIs
IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的研發(fā)流程KPIs
ISC（集成供應(yīng)鏈）的供應(yīng)鏈流程KPIs
研討2：從業(yè)務(wù)流程解碼流程KPIs、責(zé)任矩陣
第二天價(jià)值評(píng)價(jià)績(jī)效管理導(dǎo)入價(jià)值評(píng)價(jià)體系框架
績(jī)效管理全流程
績(jī)效管理的時(shí)間周期與運(yùn)作機(jī)制
績(jī)效管理的組織保障
組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)組織績(jī)效定義及目的
組織績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)
組織績(jī)效考核模板與案例
KPI指標(biāo)：來(lái)源于戰(zhàn)略解碼、組織定位、流程要求
舉例：公司及主要部門的KPIs
舉例：當(dāng)期指標(biāo)VS中長(zhǎng)期指標(biāo)
組織績(jī)效常見(jiàn)五個(gè)問(wèn)題
案例3：某上市新能源企業(yè)組織績(jī)效案例
研討3：典型部門的組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)
組織績(jī)效執(zhí)行管控
組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
個(gè)人績(jī)效方案設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效定義及目的
華為認(rèn)可的績(jī)效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
個(gè)人目標(biāo)呈現(xiàn)方式-PBC
個(gè)人考核（PBC）案例
績(jī)效輔導(dǎo)：GROW模型，教練式輔導(dǎo)
績(jī)效評(píng)價(jià)：相對(duì)考核的比例設(shè)置
績(jī)效評(píng)價(jià)：等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義參考
績(jī)效評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)周期
高管管理：*考核+述職（牽引中長(zhǎng)期）
專業(yè)員工與管理者：*考核+相對(duì)考核（賽馬機(jī)制）
作業(yè)類員工：實(shí)行簡(jiǎn)化考核，人和標(biāo)準(zhǔn)比
個(gè)人考核結(jié)果應(yīng)用
研討4：典型崗位的個(gè)人績(jī)效方案設(shè)計(jì)
第三天價(jià)值分配全面回報(bào)體系HW&ZX的人均業(yè)績(jī)、人均薪酬對(duì)比分析
薪酬激勵(lì)的目標(biāo)
薪酬支付的原則
薪酬戰(zhàn)略源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向
物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的整體回報(bào)體系
不同薪酬要素的激勵(lì)導(dǎo)向
薪酬包的矩陣設(shè)計(jì)
工資包設(shè)計(jì)工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理、自我約束
基于業(yè)務(wù)差異化的工資性薪酬包管控
薪酬包預(yù)算與HC
案例3：某家具上市公司工資包案例
研討5：人員效率建模與工資包設(shè)計(jì)
工資管理原則：以崗*，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪
獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的定義
業(yè)界獎(jiǎng)金模式
獎(jiǎng)金分配的共同價(jià)值觀
“授予制”與“獲取分享制”
HW四個(gè)階段的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金到個(gè)人： 基于個(gè)人績(jī)效綜合評(píng)議，授權(quán)主管，分層審批
案例4：某上市軟件企業(yè)獎(jiǎng)金包案例
研討6：“分灶吃飯、獲取分享”的獎(jiǎng)金包方案設(shè)計(jì)
中長(zhǎng)期激勵(lì)虛擬受限股：ESOP
基于時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)單元：TUP
專家陣容 >>
職業(yè)經(jīng)歷：22年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中有１8年管理經(jīng)驗(yàn)，１5年企業(yè)戰(zhàn)略管理及人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。華為全球第一屆“藍(lán)血十杰”（華為公司管理領(lǐng)域的最高榮譽(yù)）。歷經(jīng)研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)、財(cái)經(jīng)與審計(jì)、人力資源管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，先后擔(dān)任研發(fā)體系/財(cái)經(jīng)與審計(jì)體系/銷售與服務(wù)體系人力資源部部長(zhǎng)、歐洲片區(qū)VP、南部非洲片區(qū)VP及HRD、大中華區(qū)VP及HRD等關(guān)鍵崗位。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：從戰(zhàn)略到執(zhí)行/戰(zhàn)略人力資源管理體系與運(yùn)作管理/組織建設(shè)與組織績(jī)效管理
職業(yè)經(jīng)歷：20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，有區(qū)域、集團(tuán)總部多部門的工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任集團(tuán)COE中心人力資源薪酬專家、中國(guó)地區(qū)部組織績(jī)效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、職位評(píng)估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務(wù)一線的業(yè)務(wù)敏感，又有集團(tuán)層面的政策高度，對(duì)于推動(dòng)公司層面的績(jī)效與薪酬變革有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：戰(zhàn)略績(jī)效管理/薪酬體系設(shè)計(jì)
職業(yè)經(jīng)歷：具有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，先后在雙胞胎（中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)）等 500 強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等高管職位，10 多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，5 年咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：為成長(zhǎng)型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效管理、組織效能診斷與提升等咨詢服務(wù)熟悉企業(yè)內(nèi)部管理流程及操作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問(wèn)題，提供針對(duì)性強(qiáng)的可行性解決方案。
深度咨詢客戶：寧德時(shí)代、喜臨門、清華泰豪、公牛集團(tuán)、圣奧集團(tuán)、牧原股份、江中制藥、恒大高新、南昌水利投資、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、云南神農(nóng)、廣西揚(yáng)翔等
激勵(lì)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/66227.html
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