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激活組織的績效激勵設計公開課

核心價值：
掌握通過經營解碼，將組織績效目標對準客戶價值、商業(yè)價值、實現高目標、高壓力、高激勵
掌握組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯，牽引掙錢而不是分錢
掌握個人績效方案設計，讓績效管理成為發(fā)展人、評價人的有效工具，有效識別奮斗者，并通過績效與激勵聯動，給奮斗者加滿油
掌握薪酬包設計方法，實現公司財務指標、勞動投入產出比、薪酬包的均衡增長
掌握設計適合企業(yè)自身的工資、獎金、長期激勵方案

課程大綱>>
第一模塊：績效管理：力出一孔
從戰(zhàn)略到績效的全流程概述
(1)戰(zhàn)略管理六階段理論
(2)從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程
(3)績效管理流程：沒有有效的組織績效管理，個體越勤奮，組織偏離航道的風險越大
什么是華為認可的績效
小組討論：您公司認可的績效是什么？
(1)什么是華為認可的績效？
(2)示例：機會管理
戰(zhàn)略解碼到組織績效
(1)責任中心的設計定位
(2)不同考核對象，組織牽引側重不同
研討：責任中心劃分
(3)戰(zhàn)略解碼：輸出關鍵戰(zhàn)略舉措和KPI指標庫
(4)通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC
(5)戰(zhàn)略地圖樣例
(6)示例：某大金融類公司平衡記分卡應用
研討：從戰(zhàn)略述求到組織KPI？
(7)拉通部門協同示例：獨特價值，KSF關鍵成功要素分解法
(8)ENE流程協同示例：打開業(yè)務全流程，獨特價值&KSF
組織績效的關鍵要點
(1)從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織績效、員工績效，上下對齊，確保戰(zhàn)略一致性
(2)組織績效管理-協同、平衡、獨特價值
(3)組織績效考核模板：*考核
(4)戰(zhàn)略解碼到組織KPI：不同考核對象的組織KPI獨特價值設計
案例1：確定組織績效目標，層層分解
案例2：從部門維度看組織績效指標解碼
(5)確定KPI指標的目標值
(6)注意事項1：指標定義時的人性洞察
(7)注意事項2：設置KPI的組織層級
(8)注意事項3： 設置KPI的個數
(9)注意事項4：落實差異化考核
(10)注意事項5：部門相互依存，擰麻花形成合力
(11)組織績效結果的應用
研討：輸出您公司一級部門的組織績效指標？
個人績效的關鍵要點
(1)華為實踐：PBC的結構和內容
(2)績效評價過程的多方行權

第二模塊：激勵管理：利出一孔
全面激勵框架與導向
(1)價值分配不僅是“分錢”
(2)華為全面薪酬矩陣圖、結構
(3)華為物質激勵的結構與導向
(4)以奮斗者為本，導向沖鋒
人力資源總體預算
(1)整體薪酬包結構
(2)以薪酬包倒逼組織價值創(chuàng)造
(3)從業(yè)務規(guī)劃到人力預算框架
(4)從業(yè)務規(guī)劃到薪酬包預算
(5)從業(yè)務規(guī)劃到招聘需求
(6)從薪酬包預算到HC
研討：人力資源預算
工資管理
(1)工資管理16字方針
(2)以崗定級-職位職級表（例）
(3)以級定薪-職級工資表（例）
(4)人崗匹配：任職資格與晉升管理,評聘分開
(5)工資框架與薪酬調整（例：職級不變時的薪酬調整）
(6)易崗易薪：工資框架與易崗易薪
獎金管理
(1)獎金分配的共同價值觀
(2)什么指標可以參與價值分配
(3)獎金包設計第一階段：05年前
(4)獎金包設計第二階段：05-09年
(5)獎金包設計第三階段：10年-13年
(6)獎金包設計第四階段：14年之后
(7)獎金包到個人的二次分配：崗位責任&貢獻結果
研討：輸出公司、典型業(yè)務部門的獎金包設計？
長期激勵
(1)虛擬受限股：各階段概況
(2)虛擬受限股：管理要點
(3)虛擬受限股：購股資金來源
(4)虛擬受限股：退股
(5)虛擬受限股：備用金
(6)虛擬受限股：紅利分配
(7)TUP：推出的歷史背景
非物質激勵
(1)通過權力的分配，解決了員工工作成效的問題
(2)通過榮譽激勵機制解決員工工作有意義的問題

主講嘉賓>>
李岳洲
華為公司原營銷線/產品線干部部部長/20年華為經歷??
管理實踐&咨詢經歷：
20年華為工作經驗，其中18年人力資源經驗，先后擔任華為營銷干部部部長、產品線干部部部長、職位與任職資格管理部部長、研發(fā)體系人力資源部招聘調配部副部長。主導華為多個人力資源變革項目，是為數不多全程參與華為人力資源體系構建的專家。退休后返聘為華為公司管理顧問。
主要研究與咨詢方向：
戰(zhàn)略人力資源管理/績效管理/激勵與發(fā)展團隊/薪酬標準設計/變革管理/組織團隊運作/招聘管理/項目管理。
曾小軍
喬諾商學院高級合伙人、咨詢中心總經理
原雙胞胎集團人力資源總監(jiān)

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